Polskim przedsiębiorcom i pracownikom zarzuca się zazwyczaj ogromną niechęć do pracy zespołowej i do macierzowego organizowania firmy. Jednak w większości wypadków należałoby słowo 'niechęć' zamienić na 'niewiedza', które odzwierciedla nie tyle wolę ludzi, co ich umiejętności.

Na świecie ciągle pojawiają się nowe koncepcje, jak usprawnić zarządzanie firmami. Dzieje się tak od czasu, kiedy właściciele, menedżerowie i specjaliści od organizacji i zarządzania doszli do wniosku, że największym bogactwem przedsiębiorstw jest ich załoga: jej zdolności, motywacje, talenty, życzliwość i gotowość pracy dla firmy. Nie technologia, nie zasoby firnansowe, nie produkty, ale właśnie ludzie. To przekonanie jest punktem wyjścia niemal wszystkich nowych pomysłów na sprawne funkcjonowanie firmy, nawet jeśli okazywały się one po jakimś czasie przemijającą modą. Jest wiele przyczyn, które pomagały rodzeniu się tego przekonania, wynikających zarówno z przemian w dziedzinie techniki i technologii - wiele zasług mają tu technologie informatycznie - jak i zmiany upodobań i wymagań klientów oraz rozszerzanie się zasięgu działania przedsiębiorstw (globalny rynek ponad granicami geograficznymi, kulturowymi, politycznymi).

Są wzory

Ogromną rolę odegrali Japończycy - poźniej również firmy z innych państw Azji, tzw. tygrysów. W tamtym regionie lojalność wobec firmy, poświęcenie dla niej oraz umiejętność i chęć działania w zespole, pracy na wspólny sukces jest wpajane od dziecka, wzmacniane w szkole i już niemal naturalnie funkcjonuje później w zakładzie pracy. Efekty takiej postawy - i towarzyszących im procedur pracy - były ogromnym zaskoczeniem dla firm amerykańskich i europejskich wtedy, gdy doszło do konfrontacji. Ale były też twórczą i dobrze wykorzystaną inspiracją. Bardzo często wymienianym przykładem takiego twórczego podglądania jest Ford. Prezes Petersen podpatrywał np. Nissana i Toyotę. Później pisał : "Nissan zainwestował ogromne środki w automatyzację i wyeliminowanie nadmiernego zatrudnienia, Toyota zaczęła wdrażać system pracy zespołowej. Nasi ludzie wracali z podróży do Japonii i mówili mi, że to dwa różne światy. Jeśli ktoś chciał zobaczyć fabrykę, gdzie wszystko funkcjonowało po wyjściu ludzi do domów, powinien był odwiedzić Nissana, ale jeżeli chciał zobaczyć fabrykę, w której wszystko działało jak w szwajcarskim zegarku, odwiedzał Toyotę."

W Fordzie w latach 80. wprowadzono więc ośmiostopniowy program uaktywniania i angażowania pracowników. Pierwszym krokiem było ujawnienie załodze księgowości, pełne zapoznanie z sytuacją finansową firmy, włącznie z danymi dotyczącymi zysków. Miało to służyć zburzeniu ściany dzielącej pracowników i kierownictwo. W drugim etapie utworzono grupy sterowania menedżerów i robotników (czyli zespoły) po to, aby dać ludziom do zrozumienia, że kierownictwo naprawdę liczy na załogę, bo samo nie da sobie rady. Krok trzeci to zatrudnienie zewnętrznego eksperta do spraw zachowań ludzkich i psychologii pracy. Czwarty etap polegał na wyszukaniu zakładów pilotujących eksperyment. Po zorganizowaniu grup pilotujących należy rozgłosić wśród lokalnych menedżerów i pracowników, że przygotowuje się eksperyment i uczestniczenie w nim nie będzie ani nagradzane, ani karane. To powinno wykazać, kto lubi swoją pracę, a kto nie. Nie wolno nikogo zmuszać. To był etap piąty, a szósty koncentrował się na aktywizacji grup sterowania. Zespoły wybierały sobie po kilka problemów do rozwiązania, początkowo niezbyt skomplikowanych, dyskutowały na ich temat. Grupa powinna spotykać się w tym celu co najmniej raz w tygodniu. Wybrane podczas dyskusji rozwiązanie realizowano po akceptacji kierownictwa. Nie należy spodziewać się po tych pierwszych próbach wielkich osiągnięć, chodzi jedynie o to, aby zmusić ludzi do wspólnego myślenia i wyciągania wniosków z poszanowaniem zdania innych. Krok siódmy to obserwowanie zespołów i wnioskowanie przeprowadzane przez kierownictwo. Petersen odradza wszelką papierkową dokumentację, bo to zabija w ludziach spontaniczność. Ostatni krok to nagłośnienie w firmie eksperymentu, poinformowanie o nim i jego efektach maksymalnej liczby menedżerów, działaczy związkowych i pracowników. Można liczyć też, że robotnicy pracujący w zespołach pochwalą się tym i ludzie w firmie zaczną mówić prywatnie między sobą o nowych przedsięwzięciach. Peter Drucker ostrzega, że na początku każdego nowego przedsięwzięcia, menedżerowie mogą liczyć na zaledwie małą grupę entuzjastów. Jeśli jednak pomysł poprze chociaż jedna trzecia pracowników, to oni pociągną za sobą resztę.

Struktury przyjazne zespołom

Opisane etapy to dopiero raczkowanie w dziedzinie zmiany sposobu pracy na zespołowy. Wtedy w Fordzie próbowano zrobić to bez zmiany struktur. Jednak koncern dojrzał wkrótce i do tej zmiany. Pod koniec 1994 roku - po dwóch i pół roku przygotowań - Ford przekształcił dział obsługi klientów w strukturę poziomą. Organizowano tam cztery kluczowe procesy: usuwanie usterek i wykonywanie napraw gwarancyjnych w terminie i tak, żeby samochód nie wracał do poprawki, współpraca z dealerami i kontakty z klientami, projektowanie samochodów z myślą o ułatwieniu ich obsługi, przyspieszenie napraw w ramach serwisu. Częściowo zachowano strukturę pionową (funkcyjną) w dziale zatrudnienia i kontroli finansowej.

Budowanie struktury poziomej jest bowiem nierozerwalnie związane z zarządzaniem przez procesy biznesowe, a nie realizację funkcji. Muszą one być zdefiniowane tak szeroko, aby obejmowały całe przedsiębiorstwo, a także dostawców i kooperantów. Dopiero wtedy tworzą się prawdziwe wielodyscyplinarne zespoły, nastawione na wykonanie zadanie od początku do końca i dokładnie z tego rozliczane wg z góry ustalonych i znanych wszystkim miar. Zespoły nie muszą koniecznie realizować koncepcji przełożonych. Mogą realizować zlecenia wedle własnych pomysłów. Ważne, aby wykonywały całość pracy potrzebną do jego realizacji. W roli kierowników takich zespołów najlepiej sprawdzają się młodzi menedżerowie, bez doświadczenia w tradycyjnych strukturach. Starsi menedżerowie, niedość że mają tendencję do zdominowania grupy przez swoją wiedzę fachową, to jeszcze nie cenią specjalnie tego stanowiska. Dla nich rzeczywistym awansem czy wysoką pozycją zawodową jest stanowisko hierarchiczne zapewniające władzę nad dużą liczbą ludzi.

Dawniej ludzie pracowali na wyizolowanych stanowiskach, każdy był zamknięty we własnym miniświecie, powszechna była atmosfera rywalizacji i zawiści. Obecnie technologie produkcyjne są tak skomplikowanie, walka o klienta tak zażarta, a konkurencja w dziedzinie jakości tak ostra i dynamiczna, że współpraca ludzi o różnych specjalnościach jest konieczna w ramach firmy. Indywidualiści muszą ustąpić miejsca zespołowi, aby zaspokoić gusta i wymagania klientów.

Uważa się, że ważne w tworzeniu warunków do pracy zespołowej - poza procedurami - jest samo fizyczne usytuowanie pracowników. Chodzi o to, aby ludzie z jednego zespołu, np. specjalista od marketingu i finansów pracowali w jednym biurze, a menedżerowie i robotnicy spotykali się i razem robili modele czy prototypy.

W Europie gorzej

Idee pracy zespołowej początkowo nie były chętnie podchwytywane przez firmy europejskie. W Wielkiej Brytanii stosunki między menedżerami a robotnikami układały się przez całe lata bardzo źle i przemywanie ich odbywał się z wielkimi trudnościami. Lepiej było w Niemczech, gdzie istnieją sprzyjające tej koncepcji regulacje ustawowe, odnośnie uczestniczenia robotników i średniego szczebla kierownictwa w zarządzaniu firmą. Właśnie niemiecka firma Ymos, produkująca części do samochodów, stała się najbardziej przyciągającym przykładem dla europejskiego biznesu. Pracowników zorganizowano w autonomiczne grupy produkcyjne, ponoszące całkowitą odpowiedzialność za wielkość produkcji, terminowość, jakość, wysyłkę i wszelkie problemy koordynacyjne. Szybko były efekty: zmniejszono zatrudnienie, wydajność pracy wzrosła o 40%, zlikwidowano dwa szczeble hierarchiczne: brygadzisty i mistrza. Firma przedtem przeżywająca ogromne kłopoty nie miała wyboru, jeśli cokolwiek chce się produkować w Niemczech, kraju wysokich płac, trzeba to robić przy maksymalnej efektywności, inaczej produkcja zostanie przeniesiona za granicę.

Jednak generalnie specjaliści od organizacji poziomej ostrzegają, że nie stanowi ona recepty na rozwiązanie bieżących problemów przedsiębiorstwa. Powinny się brak za to firmy o solidnych fundamentach, takie, dla których najistotniejszym jest pytanie o dalszą przyszłość, a nie te, których przetrwanie stoi pod znakiem zapytania.