Kto sieje wiatr

Największym problemem małych firm informatycznych jest brak własnej tożsamości i spójnej, kilkuletniej strategii rozwoju, a nie brak pieniędzy.

Największym problemem małych firm informatycznych jest brak własnej tożsamości i spójnej, kilkuletniej strategii rozwoju, a nie brak pieniędzy.

Rozmawiając z prezesami większości firm informatycznych, trudno oprzeć się wrażeniu, że podobni są do kogucika na dachu ratusza - skierują się w tę stronę, w którą zawieje wiatr. Jeśli wieje wschodni wiatr -"tanie części komputerowe, duża marża na składakach" - zajmą się sprowadzaniem komputerów, jeśli wieje wiatr zachodni - "systemy ERP, e-commerce, Internet" - będą polonizować i wdrażać systemy ERP lub tworzyć sklepy internetowe. Umiejętność wykorzystania rynkowych okazji jest olbrzymią zaletą przedsiębiorcy. "Małe polskie firmy są bardzo elastyczne, łatwo zmieniają profil, poszukują nisz rynkowych" - mówi dr Mieczysław Bąk, dyrektor Instytutu Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. Jednak czy nie warto samemu powiać?

Odbicie w lustrze

Typowa polska firma informatyczna zwykle była założona przez kilku kolegów ze studiów lub pracowników naukowych z jednej uczelni. Kierunki jej rozwoju wytyczane są najczęściej przez dotychczasową praktykę zawodową i zainteresowania założycieli. W wielu przypadkach najpierw realizowany był pierwszy, niekomercyjny projekt, a dopiero później ludzie, którzy przy tej okazji zdążyli się poznać i porozumieć, decydowali się na prowadzenie następnego projektu już pod szyldem wspólnej firmy. Takie firmy rozwijają się przez wiele lat - od jednego projektu do drugiego, nie budując wizji ekspansywnego rozwoju i tworząc pewne standardowe produkty niejako przy okazji.

Drugi typ firm o rodowodzie jeszcze przedkapitalistycznym powstawał tylko po to, aby zarobić pieniądze na niezwykle zyskownym imporcie sprzętu komputerowego i odsprzedaży go firmom państwowym. Tej działalności rzadko towarzyszyła konkretna propozycja, jak ten sprzęt wykorzystać sensowniej niż do ozdoby gabinetu prezesa. Obecnie większość założycieli tych firm nadal funkcjonuje na rynku, często robi rzeczy ambitniejsze, a tamten okres przemilcza. Mają kłopot, jak wybić się na wielkość.

Kolejny typ firm to takie, które na początku zdecydowały się na pewien konkretny produkt, będący osią ich działalności, na przykład program wspierający zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, ale w zasadzie zajmują się wszystkim: od handlu komputerami, do projektowania stron WWW . Zadowalają się udziałem w lokalnym rynku i nawet nie próbują konkurować o większych klientów. Jednocześnie prezesi wielu firm stwierdzają: "Rośniemy wraz z klientami". Z jednej strony, jest to pozytywne zjawisko, bo oznacza, że firmy potrafią podejść elastycznie do swojego produktu, unowocześnić go, zdobyć certyfikat jakości, opracować metodykę wdrożenia, przejść na interfejs graficzny czy zaoferować dodatkowe usługi integratorskie bądź konsultingowe. Z drugiej jednak strony, może oznaczać to nieumiejętność wyjścia o dwa kroki do przodu na rynku, zaoferowania czegoś bardzo przyszłościowego i porywającego. Wszyscy zgodnie przyznają, że informatyków i specjalistów od strony technicznej nam nie brakuje, ale z zarządzaniem i umiejętnościami biznesowymi jest już gorzej. Może właśnie dlatego wiele firm koleżeńskich, które początkowo funkcjonowały sprawnie, nie wytrzymuje fazy wzrostu i rezygnacji z pracy w niewielkim, zintegrowanym zespole na rzecz hierarchicznej struktury, wymagającej umiejętności delegowania władzy i odpowiedzialności oraz stworzenia spójnej wizji rozwoju. Firmy te rozpadają się, a ich właściciele szukają pracy w większych strukturach, często w polskich oddziałach zachodnich korporacji. Są tam bardzo cenieni jako samodzielni, kompetentni i rozsądni pracownicy.

Bariery rozwoju

Wiele firm kategorycznie twierdzi, że na budowę własnych technologii nie mamy wystarczających funduszy, wsparcia badawczego, marketingowego, rozwiniętej dystrybucji, a zresztą zagraniczni giganci (Oracle, SAP) nie pojawili się wczoraj i nie możemy nadrobić tego dystansu. Ich zdaniem, nie potrafimy stworzyć np. nowoczesnego systemu wspierającego zarządzanie przedsiębiorstwem, bo może nawet jesteśmy dobrzy technologicznie, ale nie u nas tworzone są standardy zarządzania, nie mamy doświadczeń w efektywnym zarządzaniu wielkimi przedsiębiorstwami, dlatego nie będziemy potrafili stworzyć czegoś, co jest dobre merytorycznie, na światowym poziomie."Rozwijanie własnej technologii, prowadzenie prac badawczych i rozwojowych istotnie wymaga naprawdę dużego wsparcia finansowego. Nieczęsto niewielkie firmy mogą sobie pozwolić na takie inwestycje. Równie dużych środków finansowych wymaga wybicie się, pozyskanie klientów, zbudowanie rozpoznawalnej marki - jest to ciągły proces marketingowy. Jednakże, wiele firm chce inwestować w Internet i szeroko pojmowaną informatykę. Wystarczy powiedzieć Çinteresujemy się InternetemČ i już akcje firmy idą w górę" - mówi Piotr Pajewski, dyrektor inwestycyjny w bmp Management Consultants Polska. " Problemem jest jednak to, że wszyscy poszukują większych projektów. Jest mało pieniędzy dla mniejszych spółek, ponieważ koszty oceny ich zdolności kredytowej i potencjału rozwojowego wydają się zbyt wysokie w stosunku do wielkości inwestycji. Dopóki małe spółki nie urosną, nie uda im się pozyskać pieniędzy. Ale skoro nie mają pieniędzy, trudno im będzie urosnąć" - twierdzi Piotr Wypych, dyrektor inwestycyjny w Copernicus Capital Management. W Polsce brakuje jeszcze tzw. angels, bogatych ludzi, którzy - dysponując własnymi nadwyżkami finansowymi - są skłonni zainwestować je w jakąś firmę. Tacy indywidualni inwestorzy nie tylko wspierają firmy finansowo, lecz także pomagają im, wykorzystując własne doświadczenia, osobiste kontakty i powiązania, osobowość.


TOP 200