Krzemowa kość i rogata dusza

CIO, jak nigdy wcześniej, jest dzisiaj uzależniony od swoich ludzi. A ich reakcjami i działaniami rządzą nie tylko racjonalne argumenty, ale i uczucia.

CIO, jak nigdy wcześniej, jest dzisiaj uzależniony od swoich ludzi. A ich reakcjami i działaniami rządzą nie tylko racjonalne argumenty, ale i uczucia.

Niemal wszystkie podręczniki bezpieczeństwa na jednej z trzech pierwszych stron akcentują fakt, że ponad połowa zagrożeń pochodzi z wnętrza przedsiębiorstwa. Podobne liczby pokazują statystyki dotyczące przestępstw gospodarczych, np. wyłudzeń. W większości ich sprawcami są "białe kołnierzyki", pracujące wewnątrz firmy albo blisko z nią związane. Do tych dwóch statystyk trzeba dołożyć trzecią: byłych pracowników, którzy - jeśli nawet bezpośrednio nie szkodzą firmie - rzadko budują jej dobrą markę na zewnątrz. Rozstanie pracownika z dotychczasowym pracodawcą nigdy nie jest przyjemnym zdarzeniem, a przedsiębiorstwa niewiele robią, aby negatywne uczucia w jakiś sposób złagodzić.

Silna zależność

Zadziwia fakt, że pomimo iż tak wiele zależy od emocji (często chwilowych) pracownika, poświęca się im tak niewiele uwagi. Wraz z napływem obcego kapitału w Polsce zapanowały dwie skrajne mody. Albo - na wzór zachodnioeuropejski i amerykański - oddziela się sferę emocji od sfery zawodowej, traktując tę pierwszą jako całkowicie prywatną, albo też - na wzór wschodnioazjatycki - zmierza się do całkowitego i bezkrytycznego oddania firmie.

Bezrefleksyjne przeszczepienie wzorca pochodzącego z zupełnie innej kultury owocuje zaskoczeniem i frustracją pracowników. W internetowych wypowiedziach wyśmiewają próby budowania sztucznej "kultury firmy" w organizacji (w szczególności celują w tym pracownicy azjatyckich koncernów); w innych dzielą się swoją frustracją, gdy nikt nie chce z nimi rozmawiać i traktować ich podmiotowo.

Emocje pracownika wobec firmy utożsamiono zawsze z "motywacją". Gdy dodatkowo w przedsiębiorstwie istnieje jeszcze tzw. system motywacyjny (czyli wynagrodzenie zawierające ruchomą premię), menedżerowie zaczynają zarządzać systemem zamiast zarządzać ludźmi. Kierowani naiwną wiarą w technokrację sądzą, że trochę więcej lub mniej pieniędzy w portfelu jest w stanie skłonić dorosłych ludzi do pożądanych zachowań. I wyeliminować te niepożądane.

Tymczasem emocje pozytywne odgrywają niezmiernie ważną rolę u pracownika. Poczucie satysfakcji z dobrze wykonanej pracy oraz godziwego wynagrodzenia, przekonanie, że praca przyczynia się do rozwoju osobistego i zawodowego, autorytet zawodowy oraz duży zakres wolności osobistej - to wszystko czynniki, które w sposób kapitalny mogą podnieść wydajność pojedynczego człowieka.

Enfants terribles

Organizacje IT są pod tym względem szczególne. We współczesnym przedsiębiorstwie bardzo wiele zależy od pojedynczego specjalisty. Jedno polecenie wydane w bazie danych przez nieuważnego lub sfrustrowanego administratora jest w stanie pozbawić przedsiębiorstwo najcenniejszych zasobów: bazy danych klientów, listy zamówień, zapisów księgowych. Jedna decyzja osoby, która zarządza firmowym firewallem jest w stanie "otworzyć" firmę na atak z zewnątrz i doprowadzić do tego, że rękami anonimowych hakerów wykradzione zostaną największe tajemnice firmy. Poza ścisłym zarządem mało kto może tak szybko i tak łatwo doprowadzić przedsiębiorstwo do poważnych problemów jak informatycy.

Jednocześnie informatyka nie dojrzała jeszcze w stopniu wystarczającym, by rozmaite zachowania skodyfikować i ująć w raz na zawsze zdefiniowane procesy i standardy. W nielicznych przedsiębiorstwach działania specjalistów IT zostały do tego stopnia "sproceduralizowane", że najbardziej ryzykowne czynności przechodzą zawsze według określonego scenariusza, a do tego są w pełni odwracalne i łatwe do wykrycia. W większości organizacji IT informatyk raz na jakiś czas "brudzi sobie ręce", szperając w samych wnętrznościach systemów, na poziomie, na którym jego działań nie weryfikuje i nie kontroluje nikt. Zaś presja czasu lub okoliczności jest tak silna, że pozostaje zaufanie do wiedzy, postawy etycznej i... stanu ducha konkretnego człowieka.

Tymczasem informatycy, jak mało która grupa zawodowa, pielęgnują w sobie anarchistycznego ducha. Większość z nich przyszła do zawodu z prawdziwego powołania, a powołanie - jak wiemy - nie jest przedmiotem negocjacji lub "szlifowania" przez aktualnego pracodawcę. Owoce tego anarchistycznego ducha trudno ocenić jednoznacznie. Z jednej strony zrodził on kulturę hakerską oraz powszechne w Internecie zagrożenia. Z drugiej, gdyby nie ów duch, nigdy nie powstałby Linux ani zjawisko znane jako Web 2.0.

Szczególnie rozumiana lojalność zawodowa każe być informatykom lojalnymi przede wszystkim wobec swoich najbliższych współpracowników, innych informatyków oraz informatyki jako dziedziny wiedzy. Pracodawca (rzeczownik nader często funkcjonujący w zbitce z przymiotnikiem "aktualny", bo informatycy zmieniają pracę dość często) jest w hierarchii wartości informatyka umieszczony stosunkowo nisko. Inna rzecz, że pracodawcy solennie zapracowali sobie w oczach informatyków na taką opinię, próbując zarządzać nimi według utartych wzorców, nie rozumiejąc całej specyfiki, jaką wysokiej klasy specjaliści techniczni wnoszą w zarządzanie.

Informatyka jako dziedzina premiuje osoby o szczególnym rodzaju inteligencji analitycznej. Rzadko idzie ona w parze z wysokimi zdolnościami społecznymi oraz tzw. inteligencją emocjonalną, czyli umiejętnością elastycznego zachowania się w zależności od sytuacji. Nieco karykaturalny obraz informatyka jako introwertycznego, mało komunikatywnego i niezbyt dbającego o swoją powierzchowność, za to niezmiernie szybko myślącego specjalisty, obecny w tzw. geek stories oraz np. serialu "IT Crowd" (czyli "Technicy-magicy"), nie jest bynajmniej budowany bardzo na wyrost. Nie dotyczy może wszystkich, niesie jednak wiele trafnych obserwacji.

Respekt, jakim informatycy darzą siebie nawzajem, nader często nie jest związany z oficjalną hierarchią zawodową przedsiębiorstwa. Płynie przede wszystkim z wiedzy danego człowieka oraz jego zdolności rozwiązywania bardzo złożonych problemów analitycznych i technicznych. Firma może kontrolować oficjalne ścieżki kariery oraz tytuły zawodowe, ale nie jest w stanie kontrolować autorytetu, jakim poszczególne osoby są darzone w dziale informatyki. Nie ma żałośniejszego widoku w IT niż człowiek, który formalnie pozostaje kierownikiem, ale nie posiadając technicznego autorytetu nie jest w stanie wymusić pożądanych zachowań w organizacji. Jego zdanie jest nieustannie kwestionowane, a jeśli posuwa się do wydawania bezpośrednich, technicznych poleceń, pracownicy reagują "strajkiem włoskim", czyli wykonują je tak, by wykazać, że ów kierownik jest idiotą.

Dodajmy do tego obrazka znaczną niezależność informatyka, który niespecjalnie musi podporządkowywać się firmowym standardom kulturowym, a nawet bezpośrednim poleceniom przełożonych, bo w dość szybkim czasie jest w stanie znaleźć nowe zajęcie, najczęściej lepiej płatne od aktualnego. Często może nawet przez dłuższy czas funkcjonować bez regularnego zajęcia, bo zarabiał dotąd dostatecznie dobrze, by odłożyć coś na czarną godzinę, a rynek pełen jest "fuch", które można realizować w oderwaniu od firmy.

Oto obraz enfant terrible przedsiębiorstwa. Dzięki niemu łatwiej zrozumieć, dlaczego emocje informatyków nie są czymś, co można tak po prostu zaniedbać albo próbować zarządzać nimi według prostych kalek.

Emocje jako szansa

Emocje i postawa informatyka postrzegane są przede wszystkim w kategoriach zagrożenia. Dlatego standardy takie jak CobIT pełne są uwag, by informatykom ktoś inny (w domyśle: mądrzejszy i bardziej odpowiedzialny) w ten czy inny sposób patrzył na ręce, zaś każde ich działanie powinno być trzy razy zatwierdzane i audytowane. Nie ma tam natomiast wzmianki o tym, jak traktować ludzi, żeby chcieli pracować odpowiedzialnie i z przyjemnością.

Myli się ten, kto postrzega postawę informatyka jedynie jako źródło potencjalnych zagrożeń. Emocje informatyka to także źródło szans dla przedsiębiorstwa. Wystarczy informatyków rozumieć, akceptować i doceniać oraz traktować po partnersku. Okaże się wtedy, że ich skłonność do anarchii potrafi tchnąć kreatywnego ducha w skostniałe struktury przedsiębiorstwa. Doświadczenia z poprzednich miejsc pracy pozwalają uczyć się na błędach innych przedsiębiorstw. Ich inteligencja analityczna może zostać wykorzystana jako element przewagi konkurencyjnej. Niezależność w myśleniu i formułowaniu opinii pozwala poddać pomysły pochodzące "z samej góry" kreatywnej obróbce, po której wyglądają znacznie lepiej niż przed nią.

Jak więc chronić przedsiębiorstwo przed negatywnymi skutkami emocji i postaw wśród informatyków, a jak sprawić, by działały na jego korzyść?

Zamiast wyjaśnienia podajmy kilka słów-kluczy, które pozwolą przybliżyć odpowiednie metody i zarządzania. Pierwsze z nich to "zrozumienie". Informatycy cenią ludzi, którzy rozumieją i doceniają IT oraz informatyków. Nie trzeba chyba nikogo przekonywać, że wokół tej dziedziny wyrosło wiele elementów stricte kulturowych. Nie chodzi o to, by informatykom w jakiś sposób się "podlizywać" przez naśladownictwo tej kultury, a jedynie o to, by nie wtłaczać ich na siłę w schematy.

Zrozumienie powinno dotyczyć również specyficznych, nieformalnych hierarchii, które kształtują się w dziale informatyki. Jeżeli więc w IT decyzję o tym, czy dane oprogramowanie może zostać wdrożone czy nie, podejmuje kierownik testów i wszyscy szanują jego decyzje, to najgorsze, co można w tej sytuacji zrobić, to kwestionować tę hierarchię albo powoływać nad jego głową jakiegoś "policjanta".

Kolejny element, który pozwoli zamienić emocje informatyków z zagrożeń na szansę dla przedsiębiorstwa, to dobra, odpowiedzialna komunikacja. Pod angielskim terminem inclusiveness ("włączanie") kryje się taka postawa, w myśl której włączamy rozmaitych uczestników w procesy decyzyjne, aby ich zdanie i interes były uwzględnione, a decyzja miała ich akceptację.

Takie właśnie "włączanie" to zasadniczy element zarządzania informatykami. Decyzje, które dotyczą danej osoby, powinny być podejmowane z jej udziałem. Jeśli więc przedsiębiorstwo podpisuje umowę, w ramach której w ciągu półtora miesiąca ma być wdrożony nowy sposób rozliczeń z kontrahentem dysponującym platformą elektroniczną, to zarząd powinien zadbać, by taka decyzja była podjęta z udziałem reprezentantów działu informatyki. Stawianie informatyków pod ścianą: "Podpisaliśmy umowę, musicie ją teraz wykonać", to najlepszy sposób na rozchwianie ich emocji oraz pojawienie się postawy konfrontacyjnej w lokalnym IT.

Po czym poznać, że nastroje są rozchwiane? Niestety, na co dzień rzadko to widać. Jest cienka linia między ironią i dystansem, które charakteryzują informatyków w ogóle, a odrzuceniem i buntem, które sygnalizują znaczne pogorszenie nastrojów. Krótkoterminowo nastroje można badać w sposób subiektywny - słuchając co mówią, czytając co piszą i analizując postawy, które pokazują na spotkaniach. Długofalowo do badania nastrojów potrzebne są profesjonalne narzędzia: ankieta, panel, okresowe przeglądy. Oczywiście warunek konieczny, by takie ankiety się udały, to elementarne przynajmniej zaufanie. Ale jest jeszcze jeden: takie badania trzeba przed informatykami rozliczyć. Należy powiedzieć, jakie wnioski wynikają z badań i jakie działania firma zamierza przedsięwziąć, by być lepiej postrzeganą przez pracowników działu informatyki.

Aktywna postawa

Na koniec warto dodać jeszcze jedno: informatyk jest - jak każdy - spragniony uznania. Fakt, że czerpie satysfakcję z rozwiązywania trudnych problemów, samodzielności oraz podnoszenia swoich kwalifikacji, nie oznacza, że nie jest czuły na fakt bycia zauważonym.

Emocjami informatyków trzeba zarządzać aktywnie. I to nie dlatego, że są jakimś szczególnym gatunkiem pracownika. Przede wszystkim dlatego, że w takim świadomym zarządzaniu tkwią ogromne możliwości dla przedsiębiorstwa. Zaś brak takiego zarządzania może sprawić, że poważne zagrożenia mogą się urzeczywistnić.

Jak świadomie zarządzać emocjami i postawą informatyków?

  • Zamiast zmieniać informatyków na jakąś modłę, staraj się ich poznać i zrozumieć.
  • Zaakceptuj ich luz, anarchistyczną postawę i nieformalną hierarchię. Pozwól im pokazać kreatywność.
  • Włączaj ich w działania przedsiębiorstwa na zasadach partnerskich. Nigdy nie podejmuj decyzji dotyczących działu informatyki bez uczestnictwa jego reprezentantów.
  • Monitoruj ich nastroje i nie lekceważ sygnałów, które od nich płyną. Jeśli zbierasz informacje za pomocą ankiet lub paneli, pokaż co udało się zebrać, a także co zamierzasz zrobić z tą wiedzą.
  • Daj im poczuć odpowiedzialność za całościowy efekt biznesowy, nie tylko za jego technologiczną część.
  • Doceniaj, doceniaj i jeszcze raz doceniaj.


TOP 200