Działy informatyki potrzebują osobnej strategii. Strategii wyznaczanej nie przez funkcje biznesowe, a przez jednych informatyków dla innych, a stanowiącej drogowskaz, czy raczej mapę pozwalającą przedsiębiorstwu utrzymać rozsądny kompromis między chwilowymi potrzebami biznesu, możliwościami wsparcia ich w krótkim czasie, a kosztami funkcjonowania w kilkuletnim horyzoncie czasowym.

SześcianW znanym thrillerze science fiction "The Cube" grupa osób szuka drogi do wyjścia w urządzeniu, którego działania nie rozumieją, konstrukcji nie znają, a każdy krok grozi śmiercią w jednej z setek pułapek. Film można uznać za alegorię życia CIO w organizacji w drugiej połowie pierwszej dekady XXI w. Reguły, wedle których działa ich firma, są dla nich samych coraz mniej zrozumiałe; droga do wyjścia nie jest oznaczona; sukces wymaga współpracy wszystkich, a każdy krok może być ostatnim.

Taką klaustrofobiczną atmosferę szefowie IT zawdzięczają tzw. strukturze macierzowej, w której funkcjonują działy IT polskich firm stanowiących oddziały zagranicznych korporacji. Z jednej strony podległe są zarządowi przedsiębiorstwa, w którym funkcjonują. Z drugiej zaś - opiekę nad nimi sprawują korporacyjne służby informatyczne. W wymiarze strategicznym struktura macierzowa oznacza dla CIO konieczność nieustannego godzenia strategii IT korporacji ze strategią biznesową firmy.

Strategia biznesowa

Wszyscy zgodzą się chyba, że dział informatyki w firmie nieinformatycznej pełni rolę wspomagającą, usługową wobec tzw. biznesu. Oznacza to odpowiadanie na jego potrzeby, budowanie rozwiązań możliwie dobrze spełniających cele przedsiębiorstwa i wsparcie go w ich osiąganiu - a to wszystko za rozsądną cenę. Teoria shareholder value mówi, że strategią przedsiębiorstwa jest długookresowa maksymalizacja tzw. wartości dla akcjonariuszy (czyli skumulowanej wartości zysku netto oraz zmiany wartości udziałów). Mówiąc krótko: dla zysku i wzrostu cen akcji firma zrobi wszystko, zaś informatyce pozostaje podporządkowanie się temu celowi i realizowanie go z całych sił.

Najprostszy sposób powiększania zysku to powiększanie marży poprzez zwiększanie sprzedaży i/lub obniżanie kosztów. W obu IT może służyć doskonale: z jednej strony, pozwalając sprawnie budować nowe produkty i usługi oraz zwiększać sprzedaż; z drugiej zaś, trzymać w ryzach lub wręcz obniżać koszty poprzez upraszczanie działalności operacyjnej oraz przenoszenie jej na tańsze, elektroniczne medium. I tego właśnie oczekuje tzw. biznes od informatyki. Stąd systemy obiegu dokumentów (spadek kosztów operacyjnych), sprzedaży przez Internet (wzrost przychodów), mobilne rozwiązania dla handlowców (jedno i drugie) itd. To w nich najbardziej realnie widać powiększoną marżę.

Rzecz jednak w tym, że CIO, który ogranicza aktywność do realizacji takiej czysto biznesowej strategii, kończy "żywot" równie żałośnie co bohaterowie "The Cube". Kolekcja oderwanych od siebie systemów, kosztowne w utrzymaniu interfejsy składające się na typową architekturę spaghetti, kilka konkurencyjnych platform, pełne uzależnienie od niektórych "wszystkowiedzących" pracowników i "kluczowych" dostawców... to obraz, który zastaje osoba lub firma konsultingowa, gdy przyjdzie "sprzątać" po takim szefie informatyki. Cały ten zgiełk można sprowadzić do jednego, prostego stwierdzenia: w pogoni za shareholder value zgubiono słowo "długookresowa".

Strategia techniczna

Dlatego działy IT potrzebują osobnej strategii, wyznaczanej nie przez funkcje biznesowe, a przez jednych informatyków dla innych, stanowiącej drogowskaz, pozwalającej firmie utrzymać rozsądny kompromis między chwilowymi potrzebami biznesu, możliwościami wsparcia ich w krótkim czasie a kosztami funkcjonowania w kilkuletnim horyzoncie czasowym.

Przykładem takiej strategii może być np. decyzja dotycząca platformy baz danych. Firma po rozmaitych analizach podejmuje decyzję, wybierając np. IBM DB2. Decyzja ta, podejmowana na poziomie wyższego kierownictwa korporacji, nie bazuje na czynniku fitness for purpose, czyli "przymierzenia" do konkretnych wymagań biznesowych, związanych np. z nowym kanałem sprzedaży. Raczej patrzy się na elastyczność danego rozwiązania, stabilność finansową dostawcy, dobre wsparcie i dokumentację oraz szeroką gamę produktów. Słowem, wszystko co mówi o długofalowej perspektywie rozwoju. Czynniki "pasowania" do zadań lub projektów albo parametry techniczne mają znaczenie, ale drugorzędne.

Elementem mądrej strategii IT jest także wykorzystanie efektu skali. Międzynarodowe korporacje osiągają to na dwa sposoby. Pierwszy, podpisując kontrakty ramowe z dostawcami na warunkach korzystniejszych w stosunku do tego, co mógłby osiągnąć oddział w toku negocjacji z lokalnym partnerem. Drugi sposób to sama budowa albo budowa i utrzymanie oprogramowania dla wszystkich jednostek, w tzw. centrach rozwoju albo centrach hostingowych.

Aby zapewnić spełnienie standardów korporacyjnych dotyczących strategii IT, firmy wbudowują rozmaite kontrole i punkty decyzyjne, które utrudniają powstawanie rozwiązań niezgodnych ze strategią. W tym celu np. wprowadzana jest wewnętrzna instrukcja, która mówi, że przedsięwzięcia powyżej pewnej kwoty wymagają zezwolenia korporacyjnej jednostki strategii. I zezwolenie to nie jest wydawane, dopóki centrala nie upewni się, że rozwiązanie jest zgodne z przyjętymi standardami.

Jest więc wiele racjonalnych przesłanek za posiadaniem globalnej, korporacyjnej strategii informatycznej. Długookresowo pozwala ona utrzymać rozsądne koszty IT. Poprzez utrzymanie pewnych standardów nowe rozwiązania mogą być wprowadzane łatwiej i szybciej. Prostsze i tańsze jest zapewnienie bezpieczeństwa, można korzystać z globalnych kontraktów wsparcia, budować bazy wiedzy na temat konkretnych rozwiązań i technologii, a także po prostu pomagać sobie nawzajem.

Konflikt strategii

To, co racjonalne z punktu widzenia korporacji, nie zawsze jest zrozumiałe na poziomie pojedynczego szefa informatyki. A nawet gdy jest zrozumiałe, to nie zawsze jest racjonalne. Głównym zajęciem CIO nie jest, jak chcieliby dostawcy, bywanie na konferencjach, targach i nastawianie tam ucha na ich podszepty. Głównym zajęciem CIO w oddziałach międzynarodowych firm jest meandrowanie pomiędzy potrzebą biznesową a strategią korporacyjną.

Trzeba powiedzieć, że w Polsce dodatkowo sytuację CIO pogarszają zjawiska z pogranicza ekonomii i prawa. Załóżmy, że polski oddział międzynarodowej organizacji posiada własny system kadrowo-płacowy. Jest on nie tylko wspierany przez polskiego dostawcę, ale i doskonale zgodny z polskimi instytucjami (np. "rozumie" podział składek ZUS i rozmaite współczynniki). Do tego jest na bieżąco aktualizowany ilekroć przemożna konieczność udowodnienia potrzeby własnego istnienia każe Sejmowi lub ministerstwom zmienić prawo dotyczące wynagrodzeń i ubezpieczeń społecznych - oczywiście ze skutkiem natychmiastowym. Wsparcie i aktualizacje dostawca zapewnia za kwotę, która w globalnym budżecie informatycznym korporacji znajduje odzwierciedlenie na czwartym miejscu po przecinku, zaokrąglanym na statystykach do najbliższych dziesiątków milionów euro albo dolarów.

Ale pewnego dnia globalna organizacja dochodzi do wniosku, że tworzenie list płac jest czynnością wspólną i powinno być realizowane w postaci jednej strategii. Podpisywany jest globalny kontrakt, w wyniku którego całość działań płacowych ma zostać przeniesiona do jednej organizacji, jednego systemu i jednego dostawcy. Z punktu widzenia korporacji jako całości scentralizowany payroll to działanie racjonalne: globalne koszty takich usług idą w miliony, zaś wstępne szacunki wskazują na kilkudziesięcioprocentowe oszczędności. Tylko głupiec przepuściłby taką okazję, a akcjonariusze by mu tego nie wybaczyli.

Z punktu widzenia polskiego oddziału taka decyzja to same kłopoty: oznacza rezygnację z aktualnego dostawcy, z którego wszyscy są zadowoleni; głębokie customizacje korporacyjnego systemu w celu dopasowania go do polskiego prawa, podpisanie nowego kontraktu serwisowego i ostatecznie poddanie się kontroli wersji oraz rygorowi wdrożeń. Na koniec zaś okazuje się, że to co tanie z punktu widzenia krajów rozwiniętych, z polskiego punktu widzenia jest zwyczajnie drogie. Ze strony lokalnego biznesu pada pytanie: dlaczego mamy płacić więcej, skoro teraz pensje są wyliczone na czas, a wszystko działa sprawnie? A poza tym dla naszego dostawcy jesteśmy kluczowym klientem, gdy dla nowego będziemy nic nieznaczącym punktem na mapie?

W sukurs takim argumentom przychodzi polskie prawo i instytucje. Urząd skarbowy podczas najbliższej kontroli może zauważyć, że tańsze rozwiązanie zamieniono na droższe i podejrzewać sztuczne "pompowanie kosztów" - szczególnie gdy zarówno polski oddział, jak i dostawca payroll są podmiotami zależnymi tej samej grupy kapitałowej. Ktoś inny, np. współwłaściciel albo regulator, może podejrzewać działanie na szkodę spółki - bo bez znajomości całego kontekstu biznesowego tak właśnie wygląda kupowanie za granicą drożej tego, co na polskim rynku dałoby się kupić taniej. Na jedno i drugie łatwo znaleźć odpowiednie paragrafy.

Bez przesady

Spokojnie, to tylko awaria - powinien powiedzieć CIO. Wbrew rozpowszechnionym mitom rodem z Dilberta tzw. wyższa kadra zarządcza korporacji nie składa się wyłącznie z ociężałych umysłowo służbistów. Racjonalne argumenty poparte rachunkiem ekonomicznym trafią do ich przekonania. Jedyne, co trzeba zrobić, to zainwestować wysiłek w ich przygotowanie i przedstawienie.

Tak więc w sytuacji gdy strategia korporacyjna pozostaje w sprzeczności z celami lokalnego biznesu trzeba po prostu dobrze przygotować decyzję. CIO powinien więc spokojnie wysłuchać argumentów obu stron, spisać wszystkie "za" i "przeciw" (a jeszcze lepiej wykonać porządną analizę SWOT). Następnie zaś wzbogacić ją o wszystko to, czego wprost nie widać: analizę ryzyk obu rozwiązań (np. pod kątem bezpieczeństwa), analizę perspektyw długoterminowych obu rozwiązań z punktu widzenia możliwości, jakie oferują; stopień aktualnej i potencjalnej integracji z innymi systemami (w podanym wyżej przykładzie np. z systemem finansowo-księgowym). Dopiero taka pogłębiona analiza powinna stanowić przedmiot rozważań. I wtedy może się okazać, że decyzja, która początkowo wyglądała na oczywistą ("chcemy tańszy system od krajowego dostawcy"), przestaje być tak prosta. Albo też uzyskano dalsze racjonalne argumenty na poparcie tezy, że w tym przypadku trzeba jednak pozostać przy istniejącym rozwiązaniu, a do globalnych struktur przesłać informację: "przeanalizowaliśmy wszystko i nadal wychodzi za drogo".

Najważniejsze - zachować zimną krew. Jeśli wystąpi konflikt między strategią biznesową a strategią informatyczną, trzeba tak długo szukać kompromisu, aż wszyscy będą przekonani, że wybrano najlepsze rozwiązanie. A mądrego CIO poznać po tym, że zamiast narzekać bądź to na jednych, bądź to na drugich, tylko "robi swoje".