Krótki kurs survivalu dla CIO
-
- 17.09.2013, godz. 14:52
Burzliwe czasy biznesu nie są dobrym środowiskiem dla szefa IT. Zamiast porad dotyczących spokojnego rozwoju CIO potrzebuje szkoły przetrwania.
Środowisko dyrektorów IT w obecnych firmach przypomina dżunglę, najeżoną przeciwnościami, jadowitymi wężami i zwierzętami, które dla nieświadomych ludzi są niegroźne, ale niebezpieczne. Znikąd pomocy ani ratunku, zwłaszcza że dział IT otacza VUCA, a po polsku ZUNN, czyli złożoność, ulotność, niepewność i niejednoznaczność.
Linda Clement-Holmes, wiceprezes Global Business Services w Procter & Gamble, mówi: „ZUNN obejmuje także dewaluację waluty, wszechobecne katastrofy naturalne, narastanie ilości danych oraz rozprzestrzenianie się cyberataków. Z tym wszystkim musimy sobie radzić”.
Lista zagrożeń jest długa: dzięki zdobyczom taniej i supersprawnej technologii, nowi konkurenci pojawiają się znikąd. Regulacje prawne, choćby te związane z prywatnością, ciągle się zmieniają. Z kolei wymagania użytkowników, powstałe w wyniku ich doświadczeń z technologią konsumencką, stawiają poprzeczkę wyjątkowo wysoko. Oto krótki poradnik przetrwania dla CIO w świecie ZUNN.
Naucz się elastyczności
W umiarkowanym środowisku jeszcze 10 lat temu zasady przeżycia były dość proste, a łańcuch pokarmowy był powszechnie znany. John Sullivan, profesor na uniwersytecie stanowym w San Francisco, mówi: „W starym modelu biznesowym duży zjadał małego. W świecie ZUNN szybki zjada wolnego. Facebook nie istniał sześć lat temu, a teraz wielomiliardową firmą zarządza ktoś, kto nie skończył college'u i nosi bluzę z kapturem. Dawniej zawsze znałeś swojego konkurenta, ale teraz nowy główny gracz może pojawić się w każdej branży niemal z dnia na dzień”.
Według głównych informatyków w firmach świat ZUNN zmienia wszystko – od struktury organizacji IT i sposobu pozyskiwania talentów aż do tego, w jaki sposób ogranicza się koszty i tworzy nowe produkty lub usługi generujące zyski. Jednocześnie tworzy doskonałe możliwości wprowadzania innowacji – mówi John Halamka, CIO w Beth Israel Deaconess Medical Center.
Gdy wieje wiatr historii, rozwijaj skrzydła
W sektorze zdrowotnym każda duża nowelizacja przepisów powoduje zmiany w działaniu przedsiębiorstw, a razem z nimi działów IT. John Halamka podaje przykład: „Każde działanie i diagnoza w branży zdrowotnej są regulowane przez odpowiednie przepisy i klasyfikacje. Na przykład zmiany w przepisach nazwane Obamacare sprawiły, że ośrodki ochrony zdrowia są oceniane nie na podstawie operacji, które wykonują, ale wg oceny jakości i wyników zdrowotnych. Szpitale wiedzą, jak zająć się pacjentami, którzy są poważnie chorzy, ale nie wiedzą, co zrobić, gdy chory zaczyna zdrowieć. To jest właśnie nasz ZUNN”.
Z drugiej strony stan ZUNN otwiera przed innowacyjnymi przedsiębiorstwami spore szanse, gdyż jak uważa John Halamka: „Nikt w branży jeszcze nie ma pomysłu, jak to dobrze zrobić. Innowacyjne firmy, gotowe ponieść ryzyko, stoją przed szansą rozwoju. Mają też nowe narzędzia”.
Dwa lata temu nie było wiadomo, co wyniknie z proponowanych regulacji prawnych. John Halamka zebrał dostępne w centrum medycznym dane do jednego repozytorium informacji zdrowotnych. Dziś to repozytorium jest podstawą elektronicznego systemu karty pacjenta, jest także miejscem wymiany informacji w całym centrum zdrowotnym Beth Israel Deaconess. Obecnym wyzwaniem jest przypisanie 170 tys. kodów billingowych, których żaden lekarz nie da rady zapamiętać, a będą niezbędne już w przyszłym roku. Prawdopodobnie trzeba będzie zmienić sposób określania kodu – system będzie rozpoznawać zapiski lekarzy i proponować kod razem z opisem.
Aby odnieść sukces w środowisku ZUNN, należy spełnić dwa warunki. Pierwszy to zarząd, który nie podlega frustracji z powodu oczekiwań związanych z elastycznością, ale potrafi ją wykorzystać. Drugi warunek to wyjątkowo odporne, ale elastyczne kierownictwo.
Przykładem elastyczności może być wprowadzenie strategii BYOD. John Halamka wyjaśnia: „Obsługujemy ponad 7 tys. iPhone'ów i 2 tys. iPadów, ale nie kupiliśmy żadnego z nich. Musieliśmy unowocześnić zabezpieczenia, by wyważyć między łatwością użycia a bezpieczeństwem, zachowując zgodność z regulacjami prawnymi. Nie mieliśmy tego w planach, ale życie nas do tego zmusiło”.
Kilka lat temu w Procter&Gamble utworzono organizację nazwaną FLOW, opisywaną przez Lindę Clement-Holmes jako „Coś w rodzaju służb specjalnych, które mają szybko poradzić sobie z naprawdę koszmarnymi problemami biznesowymi” jak komandosi w dżungli. Grupa ta posiadała dedykowaną kadrę o odpowiednich umiejętnościach. Inicjatywa FLOW okazała się nieoceniona, gdy w 2010 r., podczas zimowych igrzysk olimpijskich, niezbędny był dom, w którym olimpijczycy mogli spotkać się z rodzinami. Wszystko trzeba było zorganizować w ciągu dwóch tygodni. Dzięki FLOW można było rozpocząć projekt z ekipą o odpowiednich umiejętnościach w ciągu niecałych dwóch dni.
Linda Clement-Holmes porównuje tę grupę do lekarzy oceniających stan zdrowia rannych w wojsku: „Określają stan i potrzeby, a następnie nadają właściwy kierunek. Jeśli niezbędna jest natychmiastowa operacja, potrafią ją przeprowadzić”. Rokrocznie 20% ekipy FLOW przenosi się do innych stanowisk, by w organizacji było więcej pracowników, którzy umieją elastycznie myśleć.
Bądź jak kameleon
Gdyby wybierać zwierzaka, który mógłby być totemem dyrektora IT w dżungli ZUNN, powinien nim być kameleon. Oczy tej jaszczurki obracają się niezależnie od siebie, śledząc równocześnie dwa osobne obiekty, a skóra może zmienić kolor, by dopasować się do otoczenia. Tak samo IT musi pilnować krótkoterminowego wzrostu i długoterminowej sprawności, dostosowując się do potrzeb biznesu.
Linda Clement-Holmes mówi: „Dżungla ZUNN to środowisko, którego do końca się nie zna i które nie da się kontrolować. Oznacza to, że ludzie powinni się skupić na tym, co dobrze znają i mogą kontrolować. Na przykład zamiast czekać na możliwość zorganizowania spotkania 20 osób, co może trwać rok, ze względu na konflikty zdarzeń w kalendarzach, lepiej szybko zebrać ludzi, którzy są dostępni. Oni właśnie zaczną pracować nad problemem, należy im wierzyć i działać, zamiast czekać. W świecie ZUNN ogarniasz to, co się da – mówimy ludziom, by nie oczekiwali, że wszystko będzie doskonałe i nie komplikowali nadmiernie sprawy”.
W tym samym czasie IT musi pilnować kosztów i zwiększać produktywność pracy. To oznacza znacznie krótsze cykle planowania i ciągłe zmiany w organizacji IT. W świecie informatyki pięć lat to wieczność.
Uśmiechnij się do chmury
W londyńskiej firmie Pearson PLC, która zajmuje się nauką na całym świecie, wszechstronna globalizacja i nienasycony apetyt konsumentów sprawiają, że ZUNN osiąga nieznane dotąd poziomy. Graham Calder, CTO firmy, mówi: „Największa zmiana jest spowodowana globalizacją. Potrzeby związane z nauką języka angielskiego niesamowicie wzrosły, zwłaszcza w Brazylii i Chinach, a my uczymy tego języka w skali globalnej, w spójny sposób”.
Zmiany spowodowały trzęsienie ziemi w strategii i inwestycjach IT, gdyż miejsce technologii on-premises klasy korporacyjnej zajęły usługi chmurowe i technologie konsumenckie. Takie „lekkie” podejście umożliwia szybką ekspansję na nowe rynki. Dodatkową zaletą jest łatwe przyjęcie porażki i wycofanie się z nieudanego projektu, dlatego że technologie te są tańsze i łatwiej się ich pozbyć, gdyby plan rozwoju nie wypalił. Jeśli porównać to z wielką inwestycją kapitałową, którą trzeba spisać na straty w przypadku skreślenia projektu, widać, że w modelu inwestycyjnym proces rezygnacji z nieudanego projektu trwa znacznie dłużej. Graham Calder mówi: „Chmura umożliwia nam szybkie działanie, gdyż jest lekka od strony inwestycji. Możemy szybko stwierdzić, czy projekt ma szanse powodzenia, jeśli tak, to go rozbudowujemy dalej”.
Metoda sprawdziła się przy budowie systemu współpracy, w którym ekipa Caldera przeprowadziła kilka znaczących zmian w trakcie projektu. Calder wyjaśnia: „Straciliśmy dwa do trzech tygodni, ale nie spisaliśmy na straty niczego wielkiego. Takie rzeczy zdarzają się regularnie i nawet nie raportujemy ich wyżej, do zarządu. W pewien sposób drobne porażki są miarą sukcesu – można podjąć ważną decyzję, ponieważ skutki ewentualnej porażki są względnie małe i ograniczone”.
Na podstawie: 4 survival strategies for IT chaos, Julia King, September 9, 2013 (Computerworld)
Za każdym razem, gdy córka Stuarta Kippelmana wsiada z nim do samochodu, twierdzi, że Bluetooth nie działa. Proces zestawienia połączenia i uruchomienia odtwarzania muzyki trwa 10 sekund, a dla dziecka w tym wieku dziesięciosekundowe oczekiwanie oznacza, że coś się zepsuło.
Stuart Kippelman, CIO firmy Covanta Energy, a także bloger na łamach amerykańskiego Computerworlda, pisze: „Dzisiejsze dzieci i młodzież będą w przyszłości klientami korzystającymi z usług IT. Domagają się natychmiastowego działania i właśnie z tym IT będzie się musiało zmierzyć”.
Potrzeba prędkości działania to jedynie wierzchołek góry lodowej. Działy IT w firmach z dowolnej branży muszą się zmierzyć z bezprecedensową złożonością, ulotnością, niepewnością i niejednoznacznością – czyli VUCA. Termin ten, podobnie jak popularne: SNAFU, FUBAR i BOHICA, pochodzi z amerykańskiego wojska i jest skrótem od volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. Najbliższym polskim odpowiednikiem byłby ZUNN – złożoność, ulotność, niepewność i niejednoznaczność. Właśnie taką sytuację mają przed oczami dyrektorzy działu informatyki w dużych firmach, które muszą działać w dżungli dzisiejszego biznesu.
