Kosztowny święty spokój

Jeśli nie chodzi o koszty, to o co?

Przedstawiciele firm, które już zdecydowały się na outsourcing, są zdania, że tak naprawdę koszty nie są i nie powinny być przyczyną podjęcia decyzji o oddaniu firmie zewnętrznej niektórych lub wszystkich funkcji działu informatyki. Decydując się na outsourcing, trzeba zaakceptować to, że koszty z dużym prawdopodobieństwem wzrosną, a jednocześnie ich porównanie z nakładami ponoszonymi wcześniej będzie bardzo trudne ze względu na inny zakres świadczonych usług.

Outsourcing można w pewnym sensie potraktować jako ubezpieczenie od ryzyka (niedostępności systemu, awarii serwera, choroby pracowników serwisu i help-desku), na podstawie którego w przypadku niezapewnienia właściwego poziomu usług przez dostawcę klient może domagać się rekompensaty i odszkodowania. Na wyższe koszty outsourcingu można też spojrzeć, jak na koszty pewnego poziomu jakości: ujednoliconych i ustandaryzowanych systemów, procedur, metod postępowania w razie awarii i eskalacji problemów, przewidywalnych czasów reakcji i naprawy, przewidywalnej dostępności systemu i przepustowości łączy, zapewnionej wydajności serwera w przypadku wzrastającej liczby użytkowników. Oczywiście, porównanie zysków i kosztów obu rozwiązań zależy od indywidualnej oceny.

Ostateczne koszty outsourcingu zależą od firmy, która świadczy usługi, oraz jakości kontraktu, regulującego współpracę partnerów. Ceny zaproponowane tej samej firmie przez dwóch przodujących usługodawców w perspektywie trzyletniego kontraktu mogą się różnić nawet o kilka milionów dolarów. Od tego, w jakim stopniu klient potrafi przewidzieć własne potrzeby informatyczne w tym czasie, zależy, czy już po dwóch miesiącach obowiązywania umowy nie przekona się, że większość jego bieżących potrzeb jest "poza zakresem" i wymaga oddzielnych opłat. Koszty planowania i przewidywania to też koszty, a outsourcing wymusza przejście z doraźnego i elastycznego zarządzania działem informatyki na współpracę z zewnętrznym, niezależnym podmiotem na zasadzie dość sztywnej umowy.

W praktyce przyczyny decyzji o outsourcingu są jednak bardzo zróżnicowane i czasem niezgodne z teorią. Po wdrożeniu systemu SAP R/3 w Zakładzie Energetycznym Toruń zostało 20 wykwalifikowanych konsultantów, tworzących obok tradycyjnego drugi, dobrze zorganizowany dział informatyki. Aby nie stracić dobrych pracowników, zakład zgodził się na wyodrębnienie spółki pracowniczej, która wchłonęła oba działy i świadczy teraz usługi jako firma zewnętrzna, rozrastająca się, zatrudniająca nowych pracowników i poszukująca nowych źródeł przychodów. Zakłady Chemiczne Rokita SA, mając zespół konsultantów zbyt wykwalifikowany i liczny jak na swoje potrzeby, dostrzegły w nim źródło zysków i również powołały spółkę - Polskie Centrum Teleinformatyki. Należy ona w 100% do Rokity, która ma osiągnąć konkretne cele rynkowe i przynosić zyski spółce macierzystej. Elektrim-Motor SA zawarł kontrakt z itelligence, oczekując bardzo szybkiego połączenia konsolidujących się firm siecią rozległą i systemem poczty elektronicznej, narzucenia procedur, standardów i metod zarządzania. Bank Współpracy Regionalnej/Deutsche Bank zdecydował się na outsourcing obsługi systemu kart debetowych przez Euronet, licząc na szybsze wejście na rynek i zmniejszenie kosztów początkowych inwestycji.


TOP 200