Koszmar outsourcingu nr 4: zła jakość, brak możliwości zwrotu kosztów

Money Crashers Personel Finance to kolejna firma, która walczyła z pracami deweloperów offshore.

Kilka lat temu firma, która dostarcza usługi edukacyjne on-line w obszarach związanych z kredytami i zadłużeniem, nieruchomościami i ubezpieczeniami, zdecydowała się na ddanie w outsourcing projektu rozwoju strony internetowej. Aby utrzymać niskie koszty, Money Crashers zdecydowało się znaleźć dostawcę usług za granicą - opowiada Andrew Schrage, założyciel i współwłaściciel.

Dostawca usług miał wysokie kwalifikacje. "Jednak zapłaciliśmy za pracę z góry i otrzymaliśmy rezultaty, które w najmniejszym stopniu nie spełniały naszych oczekiwań" - mówi Schrage. "Co gorsza, dostawca po prostu odmówił zwrotu pieniędzy za źle wykonaną usługę. Po kilku wymianach zdań, po prostu zrezygnowaliśmy, nie mogliśmy odzyskać wpłaconej kwoty".

Zobacz również:

• Outsourcing zbudowany na partnerstwie

Firma nauczyła się, że koszt nie zawsze czynnikiem, który powinien decydować o wyborze, ponieważ w rezultacie zapłaciła więcej. "Nie twierdzę, że nie rozważam już projektów outsourcingowych, ale na pewno będę miał do nich inne podejście" - podkreśla Schrage.

Po pierwsze, nigdy więcej nie zapłaci za żadną pracę, która nie została ukończona. Po drugie, będzie wymagał referencji od godnych zaufania osób, które wynajęły w przeszłości dostawcę. Po trzecie, upewni się, że ludzie którzy wykonują pracę w pełni rozumieją jego biznes. "I na koniec, przygotuję dokładny plan pracy i przedyskutuję go w całości przed rozpoczęciem projektu, wyjaśnimy także, że płatność nastąpi dopiero po zaakceptowaniu przeze mnie wykonanej pracy" - mówi Schrage.

Koszmar outsourcingu nr 5: Nieoczekiwane problemy z zarządzaniem relacjami z dostawcą

Joe Infante, dawniej kontraktor IT specjalizujący się w branży chemicznej, oferuje lekcję outsourcingu - unifkacja usług się nie sprawdza.

Z niemal 30 stronami w USA, z których większość działała dość autonomicznie, firma chemiczna była świadoma, że outsourcing usług IT będzie trudny. Z powodu wielkości wyzwania, firma zatrudniła jednego z największych globalnych dostawców IT - mówi Infante, który jest teraz prezesem dostawcy usług IT - Dynamic Strategies.

Gdy została podpisana pięcioletnia umowa na usługi outsourcingowe, zaczęły się nieustannie pojawiać nieprzewidziane wcześniej problemy, mniejsze projekty, wykraczające poza SLA. Dostawca usług outsourcingowych miał trudności z odpowiadaniem na te potrzeby, z powodu swojego zunifikowanego podejścia do klientów.

"Podjęto decyzję o skorzystaniu z usług niezależnych kontraktorów, którzy mieli wykonać mniejsze jednorazowe projekty" - opowiada Infante. "Układ szybko okazał się trudny do opanowania i zrezygnowaliśmy z usług outsourcera".

Jedną z głównych przyczyn nieudanej umowy outsourcingowej, która zaowocowała stratą czasu i zwiększeniem kosztów, było niedoszacowanie wysiłku potrzebnego do zarządzania relacjami z firmą outsourcingową - twierdzi Infante. "Klient sądził, że potrzeba będzie jednej, dwóch osób do zarządzania relacjami z wendorem, tymczasem wymagało to poświęcenia o wiele znaczniejszych zasobów firmy" - mówi.

Poza tym wystąpiły znaczące różnice w interpretacji zakresu usługi - klient zrozumiał inaczej to, co powiedział dział sprzedaży outsourcera, a dział implementacji i zespołów serwisujących dostawców miał swój, zupełnie inny, obraz zobowiązań.

W jaki sposób można uniknąć tego typu problemów? Trzeba znać własne potrzeby - podpowiada Infante.

"Dla wielu firm najtrudniejszą rzeczą jest właściwa ocena realnych potrzeb i aktualnego stanu IT. Odpowiednie zdefiniowanie tych dwóch komponentów pozwoli określić, co może i powinno zostać oddane w outsourcing i który usługodawca najlepiej zrealizuje te zadania".

Koszmar outsourcingu nr 6: zbyt mało dokładne mierniki

Todd Taylor opowiada historię o umowie outsurcingowej, która się nie udała w związku z różnorodnymi potrzebami poszczególnych działów biznesowych firmy.

Taylor, adwokad w firmie Moore & Van Allen, koncentruje się na outsourcingu i innych zagadnieniach technologicznych. Opowiada o sprawie, w którą zaangażowana była duża, międzynarodowa korporacja i duży znany dostawca usług IT.

Korporacja miała wiele działów biznesowych, które dostarczały usługi dla konsumentów i firm. Oddawała fragmenty swoich operacji sieciowych i infrastruktury firmie technologicznej aby wspierać różne działy, z których każdy miał inne potrzeby.

Klient i dostawca poświęcili czas na ustalenie zakresu usług i SLA. Jednak mierniki poziomu usług były skonfigurowane hurtowo dla całej firmy.

"Innymi słowy, przy określaniu czy poziom usług jest odpowiedni bądź nie, działanie było oceniane na bazie całej korporajci, a nie na bazie potrzeb konkretnego działu biznesowego czy elementu usługi" - wyjaśnia Taylor.

W wielu przypadkach pewne działy biznesowe czy funkcje nie otrzymywały usług na akceptowalnym poziomie i to potencjalnie utrudniało możliwość dobrego osbsłużenia klientów.

Na podstawie kontraktu klient miał niewielką możliwość egzekwowania poprawek, dostawca usług generalnie spełniał wymogi SLA, ponieważ mierniki były sprawdzane na tle całej korporacji.

Nawet jeśli SLA nie były dotrzymywane, kary często były nieznaczne, tak że dostawca nie widział konieczności zmiany swojego postępowania.

Lekcja? Trzeba od samego początku określić odpowiednie poziomy usług dla poszczególnych działów, zaangażować odpowiednich przedstawicieli biznesu we wszystkich departamentach, adekwatnie do umowy outsourcingowej.

Koszmar outsourcingu nr 7: przestoje i dezorganizacja

Gdy firma z branży public relations - DPR Group - wynajęła dostawcę usług IT w 2011 r. miała problemy z przestojami systemu, wolną obsługa klienta i codziennymi awariami.

"Ten model nieustannych awarii i ich naprawiania zaowocował opóźnieniem i spadkiem produktywności, który negatywnie wpłynął na nasz biznes" - mówi Dan Demaree, prezes firmy. "Gdy zgłaszaliśmy problem, czasami na kontakt od techników musieliśmy czekać kilka dni, mieliśmy przestój, spadała wydajność, traciliśmy czas na utrzymanie IT".

Dostawca usług twierdził, że ma systematyczne podejście, ale brakowało jasnych reguł, a ludzie z DPR nie zostali przeszkoleni w obsłudze dostarczonych systemów.

"Gdy pojawiał się problem musieliśmy za każdym razem zaczynać od zera. Piętrzyły się wyzwania technologiczne, ginęły dokumenty, co powodowało konieczność powtarzania pracy, nie byliśmy w stanie świadczyć usług naszym klientom".

DPR spędzał zbyt wiele czasu i wydawał zbyt duże kwoty na swój model outsourcingu IT, a usługi które otrzymywał od zewnętrznej firmy były niepewne, wpływały negatywnie na dobry stan firmy. Aby uniknąć tego rodzaju problemów, firma sięgnęła po wypróbowanego dostawcę w modelu cloud computingu, który zająłby się jej IT.

"Odkąd przenieśliśmy się do chmury, zwiększyliśmy produktywność, elastyczność, dostępność i nie mamy przestojów. Nasza rada: trzeba przeprowadzić research zanim zdecydujemy się na uotsourcing IT. Trzeba sprawdzić historię osiągnięć firmy, bezpieczeństwo, dostępność i płynność finansową. Nasz obecny dostawca usług cloudowych nie ma w swojej historii przestojów" - podkreśla Demaree.