Najlepiej opracowany z technicznego punktu widzenia projekt konsolidacji IT może nie przynieść oczekiwanych efektów, jeśli jego autor zbyt skoncentruje się na technologii.

Konsolidacja jest coraz popularniejszą metodą obniżania kosztów utrzymania i zarządzania systemami IT. Blisko jedna trzecia wszystkich działających na świecie dużych firm już przeprowadziła taką modernizację swoich systemów IT - wynika z badań opublikowanych przez Symantec. Choć konsolidacja nie jest uniwersalną metodą rozwiązania wszystkich problemów występujących we współczesnych centrach danych i w dalszym ciągu musi konkurować z koncepcjami systemów rozproszonych, to bezsprzecznie w większości przypadków udana implementacja prowadzi do istotnego zwiększenia efektywności systemu informatycznego.

Jeśli więc pojawi się konieczność modernizacji centrum danych, to z pewnością menedżer IT stanie przed zadaniem przygotowania biznesowo uzasadnionego planu, poddającego analizie argumenty przemawiające za i przeciw konsolidacji. Analitycy renomowanej firmy Forrester Research zwracają uwagę, że na etapie realizacji projektów konsolidacyjnych część wstępnych założeń bywa brutalnie weryfikowana przez rzeczywistość. Błędy wynikają zwykle ze zbytniej koncentracji kierowników projektów na kwestiach technicznych. W oparciu o analizę doświadczeń związanych niepowodzeniami przedsięwzięć konsolidacyjnych prowadzonych w firmach amerykańskich, Forrester stworzył swoisty katalog pułapek, które czyhają na kierowników projektów. Poniżej opisujemy cztery typowe przyczyny problemów występujących w projektach konsolidacyjnych.

1 Obawa przed biznesem.

Im więcej w rozproszonej infrastrukturze firmy funkcjonuje serwerów i aplikacji, tym potencjalnie większa korzyść z konsolidacji. Równocześnie trudniejsze staje się przeprowadzenie inwentaryzacji posiadanych zasobów.

Zgromadzenie wiedzy o tym, jakie serwery i aplikacje są rzeczywiście wykorzystywane, kiedy i jak intensywnie, a które są przestarzałe i całkowicie niepotrzebne, jest trudnym i pracochłonnym zadaniem. Do tego wymaga ono ścisłej współpracy z działami biznesowymi, które z trwogą myślą o tym, że informatycy chcą coś zmieniać w "ich" aplikacjach. W efekcie, jak przytaczają analitycy Forrester Research, działy IT na ogół nie chcą ryzykować zaburzeń w działaniu aplikacji biznesowych i usuwają je poza nawias działań konsolidacyjnych. To oczywiście sprawia, że efektywność konsolidacji jest mniejsza niż można by oczekiwać.

Forrester sugeruje rozwiązanie tego problemu dwoma prostymi metodami. Jedna to przesłanie użytkownikom listy aplikacji uznanych za przestarzałe i niewykorzystywane, które mają być usunięte z systemu, a następnie późniejsza analiza zgłaszanych odpowiedzi i zastrzeżeń. Druga metoda jest prostsza, choć bardziej radykalna i polega na sukcesywnym wyłączaniu działania takich aplikacji i oczekiwaniu, czy wywołuje to reakcję użytkowników. Zdecydowanie pierwsza droga wydaje się nam bezpieczniejsza, także dla dalszej kariery szefa IT.

2 Niezręczna polityka.

Najczęściej popełniane przez pracowników IT odpowiedzialnych za konsolidację błędy to: brak zaproszenia odpowiednich użytkowników do współpracy w początkowej fazie projektu lub też przeświadczenie, że są oni w pełni przekonani do prezentowanego planu. Potem okazuje się zaś, że pominięci albo niedoinformowani użytkownicy blokują realizację wdrożenia. Jest to istotne zwłaszcza w tych firmach, w których budżet IT jest zdecentralizowany, a kierownicy jednostek biznesowych dysponują własnymi budżetami na IT. W takiej sytuacji lepiej mieć w nich sprzymierzeńców. Nie tylko zresztą na potrzeby projektów konsolidacyjnych.

Sojuszu warto szukać także z działem HR. Nie ma co ukrywać - konsolidacja najczęściej wiąże się ze zwolnieniami pracowników, redukcją etatów IT w oddziałach. To przecież jedno ze źródeł oszczędności. Hasło konsolidacja wywołuje niepokój, niepewność i zdenerwowanie pracowników. Dlatego też współpraca z działem HR i spójna komunikacja do zainteresowanych pracowników może mieć kolosalne znaczenie dla sprawnego przebiegu projektu.

3 Problemy ze spełnieniem oczekiwań.

Dyrektorzy działów IT są z zasady odpowiedzialni za projekt konsolidacyjny i jego efekty. A więc także za to, czy wdrożenie jest zgodne z wcześniejszymi oczekiwaniami, zostaje zrealizowane w zaplanowanym terminie i daje przewidywane oszczędności finansowe. Jeśli plan zakładał, że konsolidacja obniży koszty utrzymania systemów o 30% w ciągu trzech lat, to brak takiego efektu rodzi poważne problemy dla dyrektora IT.

Dlatego Forrester zaleca, aby wesprzeć się autorytetem firmy doradczej, która jeszcze na etapie planowania pomoże zweryfikować, czy aby poziom oczekiwań związanych z przeprowadzeniem konsolidacji nie jest przesadzony. Nie trzeba nikomu tłumaczyć, że to swoista polisa ubezpieczeniowa dla dyrektora IT...

4 Brak myślenia całościowego.

Przygotowując projekt konsolidacyjny, trzeba wykraczać znacznie dalej poza planowanie liczby serwerów, aplikacji i pamięci masowych. Wiele projektów konsolidacyjnych zakończyło się bowiem fiaskiem lub wywołało problemy tylko dlatego, że zapomniano o szczegółowej analizie takich elementów systemu jak struktura wykorzystywanego środowiska PC, zależności między nim i aplikacjami lub zapomniano o nowych wymaganiach dotyczących infrastruktury, np. związanych z zasilaniem i chłodzeniem w skonsolidowanym centrum danych. Choć mogłoby się to wydawać oczywiste, to w realnym życiu okazuje się, że brak miejsca na nowe szafy stelażowe lub mocy elektrycznej do ich zasilenia w połowie realizacji projektu konsolidacyjnego wcale nie jest rzadkim przypadkiem.