1. Jeśli w rozproszonej infrastrukturze firmy jest zainstalowana duża liczba serwerów i aplikacji, to konsolidacja może przynieść istotne oszczędności, ale analiza, jakie serwery oraz aplikacje, kiedy i jak intensywnie są wykorzystywane, a jakie są przestarzałe i niepotrzebne, to z reguły bardzo trudne i pracochłonne zadanie. Dlatego też pracownicy IT realizujący konsolidację dość często nie chcą ryzykować zaburzeń w działaniu systemu i pozostawiają aplikacje, zwłaszcza finansowe, w dotychczasowej konfiguracji, co powoduje, że efektywność konsolidacji jest mniejsza niż w praktyce mogłaby być. Do rozwiązania tego problemu można zastosować dwie proste metody. Jedna to przesłanie użytkownikom listy aplikacji uznanych za przestarzałe i niewykorzystywane, które mają być usunięte z systemu, i późniejsza analiza ich odpowiedzi oraz zastrzeżeń. Druga metoda jest prostsza, choć bardziej radykalna, i polega na sukcesywnym wyłączaniu działania takich aplikacji i oczekiwaniu, czy wywołuje to reakcję użytkowników.

2. Nieumiejętna polityka może być jedną z najgroźniejszych pułapek przeszkadzających w efektywnym wdrożeniu. Najczęściej popełniane przez pracowników IT odpowiedzialnych za konsolidację błędy to brak współpracy z użytkownikami systemu we wczesnej fazie projektu. W efekcie, może się później okazać, że użytkownicy zaczynają blokować realizację wdrożenia. Problem można rozwiązań, jeśli budżet IT zostanie scentralizowany - wówczas unika się sytuacji, gdy kierownicy jednostek biznesowych mający własne budżety IT chcą modyfikować plany w momencie, gdy zaczynają one wpływać na "ich serwery". Poważne konsekwencje może mieć też niedocenienie znaczenia działów HR (Human Resorces) zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Konsolidacja najczęściej wiąże się ze zwolnieniami pracowników oraz likwidacją zasobów IT w niektórych lokalizacjach, gdzie często funkcjonowały przez wiele lat i wszyscy się do tego przyzwyczaili. W efekcie modyfikacja systemu może wywoływać niepokój, niepewność i zdenerwowanie pracowników. Dlatego też zaangażowanie działu HR w przekazywanie jak najwcześniej i jak największej liczby informacji o skutkach planowanej konsolidacji ma ogromne znaczenie.

3. Dyrektorzy działów IT z zasady są odpowiedzialni za projekt konsolidacyjny i jego efekty. A więc za to, czy wdrożenie jest zgodne z wcześniejszymi oczekiwaniami, czy zostaje zrealizowane w zaplanowanym terminie i daje przewidywane oszczędności finansowe. Jeśli plan zakładał, że konsolidacja zmniejszy koszty utrzymania systemu o 30% w ciągu najbliższych 3 lat, to brak takiego efektu oznacza problem dla dyrektora IT. Jedną z metod uniknięcia oskarżenia o złe planowanie lub nieefektywne wdrożenie jest skorzystanie z usług konsultacyjnych oferowanych przez niezależne firmy. Umożliwia to uzyskanie obiektywnego punktu odniesienia do metodologii i oceny sytuacji, a w przypadku gdy wdrożenie jednak nie spełnia oczekiwań, to również przerzucenie części odpowiedzialności na konsultantów, bo dyrektor IT może powiedzieć, że zrobił wszystko, by zapewnić jego sukces.

4. Przygotowując projekt konsolidacyjny, trzeba wykraczać znacznie dalej poza planowanie liczby serwerów, aplikacji i pamięci. Jak wynika z doświadczeń, wiele projektów konsolidacyjnych zakończyło się fiaskiem lub wywołało ogromne problemy tylko dlatego, że zapomniano o szczegółowej analizie takich elementów systemu, jak struktura środowiska PC, zależności między nimi i aplikacjami, lub zapomniano o nowych wymaganiach dotyczących infrastruktury, np. związanych z zasilaniem i chłodzeniem w skonsolidowanym centrum danych. Choć mogłoby się to wydawać oczywiste, to w realnym życiu okazuje się, że brak miejsca na nowe szafy stelażowe lub mocy elektrycznej do ich zasilania w połowie realizacji projektu konsolidacyjnego wcale nie jest rzadkim przypadkiem.