Kompetencja biznesowa

Wielu menedżerom z trudem przychodzi zrozumienie, że biznes polega na ciągłym podnoszeniu wartości oferty, a nie na obniżaniu kosztów działalności.

Wielu menedżerom z trudem przychodzi zrozumienie, że biznes polega na ciągłym podnoszeniu wartości oferty, a nie na obniżaniu kosztów działalności.

Zgadzam się, że obie kompetencje są w firmie potrzebne. I wcale nie jest tak, że szukanie oszczędności, skłanianie do racjonalizowania wydatków, surowe traktowanie menedżerów lekkomyślnie przekraczających budżety, brak wyrozumiałości dla pracowników nie dbających o majątek firmy jest przejawem charakteru chciwego i bezdusznego. Jest też dowodem poważnego, uczciwego traktowania firmy, miejsca pracy, ale też części naszego majątku wspólnego, choćby akt własności miał kto inny. Po prostu każda rzecz wykonana rzetelnie i z poszanowaniem zasobów wzbogaca naszą rzeczywistość i warto tak postępować bez względu na formalne przyporządkowania i czysty zysk komukolwiek przypadający.

Menedżerowie, zajmujący się projektami zmierzającymi do redukcji kosztów, prowadzą działalność niewdzięczną, wzbudzającą opór i kontrowersje, mającą niewielu zwolenników w załodze, chociaż poparcie w zarządzie. Pracownikom kojarzy się ona ze zwolnieniami, reorganizacją sposobu pracy, kontrolą, a zarządowi - z obiecującymi zmianami w wynikach finansowych.

Menedżerowie racjonalizujący koszty muszą mieć wiedzę o procesach zachodzących w firmie i dobrą orientację w nowych koncepcjach biznesowych i technologicznych, głównie informatycznych. Muszą umieć sobie wyobrazić, co może się zdarzyć w wyniku ich posunięć, i niezłomną wolę, aby nie ugiąć się pod naporem roszczeń i ludzkich dramatów. To są zalety i bezcenne kompetencje, które decydują, że menedżerów tych sowicie się wynagradza i awansuje. Ale nie oni są solą ziemi w świecie biznesu. Są supersprawnymi administratorami, którzy pilnują codziennych spraw firmy, bez których biznes szybko zszedłby na manowce. Ale nie są tymi, którzy biznes tworzą, nie są przedsiębiorcami.

Niektórzy mówią, że do interesów trzeba mieć żyłkę, że to ona uruchamia tę specyficzną umiejętność dostrzeżenia, gdzie leżą pieniądze do wzięcia. Dzisiaj nazywa się to "perfekcyjnym zaspokajaniem potrzeb klienta". Tylko menedżerowie obdarzeni unikalnymi predyspozycjami potrafią stworzyć wartość, którą klient zaakceptuje, uzna za swoją potrzebę, a nawet zechce wydać na nią pieniądze. Czy to jest talent taki, jaki np. mają artyści? Czy do tego potrzeba natchnienia, jakie nawiedza twórców dzieł literackich? Czy ten przymus tworzenia czyni z nich ludzi bardziej wartościowych, również w innych kategoriach niż biznesowe? Nie, nie, to zupełnie nie takie tworzenie. Nie potrzeba do niego natchnienia i nie czyni ono z tworzących autorytetów. To tworzenie jest bowiem podporządkowane jasno określonym celom: zysk, udział w rynku, rentowność kapitału, globalizm itd. Twórczość artystów jest procesem, którego rezultat z założenia jest niewiadomy. Wyrażają siebie i to jest ważne, a jak to zostanie odebrane przez pozostałych członków społeczeństwa - ich nie interesuje. To problem pozostałych, tych, którzy odwiecznie borykają się z rozumieniem kultury i sztuki, a raczej - jej nierozumieniem.

Menedżerowie, którzy tworzą wartość dla klienta, muszą dokonać wyboru drogi: jedna - ta artystyczna - jest dla nich zamknięta (bo zysk, bo akcjonariusze, bo klient, bo...), druga - ta administracyjna - jest marnotrawstwem ich umiejętności. Są wyobcowani w tym biznesowym środowisku, a jednocześnie mają poczucie niespełnienia, właśnie biznesowego. Mają dziesiątki pomysłów, czasem coś im się udaje i ma to większe znaczenie niż setka udanych projektów nastawionych na redukcję kosztów.