Kolejny rok fuzji

...ABG w produkcji oprogramowania

Z kolei powstała z połączenia ABG Ster-Projekt i Spinu spółka ABG Spin zamierza oprzeć strategię na produkcji oprogramowania i obsłudze sektora publicznego (obecnie ok. 41% łącznych przychodów). Dariusz Brzeski, przyszły prezes zarządu ABG Spin, odrzuca prostą integrację i pośrednictwo w sprzedaży sprzętu jako sposób podnoszenia wartości firmy, której kapitalizacja sięgnie 700 mln zł. Będzie dążyć, aby spółkę postrzegano jako producenta dedykowanych systemów dla dużych klientów. Zamierza rozwijać grupę kapitałową przez wzrost organiczny i akwizycje.

Tak sformułowany program nie jest nadzwyczaj oryginalny. Z niewielkimi modyfikacjami mógłby podpisać się pod nim szef każdej polskiej firmy, która wyrosła z integracji. Ciekawy jest jednak kontekst, w którym padają te słowa. Decydując się na fuzję ze Spinem, ABG znalazł się w tym samym punkcie rozwoju, co dwie inne firmy aktywnie uczestniczące w konsolidacji rynku IT - Asseco i ComputerLand. Dariusz Brzeski już raz poradził sobie z połączeniem dwóch spółek o mocno zróżnicowanej strukturze. Wzbudził szacunek w branży i wśród analityków, stawiając na nogi chylący się ku upadkowi Ster-Projekt. Stojąc na czele ABG, doprowadził do przejęcia kilkakrotnie większej spółki z zamiarem przekształcenia jej w integratora o nowoczesnym profilu. "ABG miał 90% przychodów z oprogramowania, resztę z integracji. W Ster-Projekcie było odwrotnie" - wspomina. Po połączeniu ABG ze Ster-Projektem udział ten zaczął rosnąć (obecnie to ok. 30%), ale nadal jest daleki od docelowego. Prezes zakłada, że sprzedaż systemów IT pisanych na zamówienie powinna składać się na 70% przychodów ABG Spin. Na ten cel daje sobie dwa lata.

Zanim narodzi się ABG Spin, konieczne będzie także przeprowadzenie porządków w obu grupach kapitałowych. Zwłaszcza rozrośnięta jest grupa Spinu, w skład której wchodzi siedem spółek zależnych i dwie stowarzyszone. Dwie najcenniejsze - Optix i Kom-Pakt - nie są w 100% własnością Spinu i zrozumiałym zamiarem jest przejęcie nad nimi pełnej kontroli. Prawdopodobnie ich odrębność, podobnie jak DRQ należącej do ABG, zostanie zachowana i nadal będą występować pod własną marką. Zarząd na razie wstrzymuje się z ogłoszeniem, czy pozostałe spółki zależne zamierza inkorporować, czy raczej utrzyma ich suwerenność.

W przeciwieństwie do Asseco, ABG Spin - którego pracownicy pracują przy projektach dla NATO i w Rumunii - jest sceptyczny, jeśli idzie o ekspansję zagraniczną. "Nie uważamy, aby w ciągu 2, 3 lat można było osiągnąć wielkie sukcesy na rynkach zagranicznych, które istotnie przełożyłyby się na wyniki finansowe spółki" - twierdzi Dariusz Brzeski. Ta wypowiedź dobrze charakteryzuje umiarkowaną strategię międzynarodową ABG Spin. Spółka nie będzie inwestować w zagraniczne oddziały i zespoły wdrożeniowe dopóty, dopóki nie pojawi się realna perspektywa pozyskania rentownego kontraktu. Z takim nastawieniem ABG bliżej do ComputerLandu niż do Asseco idącego na podbój Europy Środkowo-Wschodniej.


TOP 200