Klient w zasięgu danych
- Jarosław Hermann,
- Marek Mikołajczyk,
- 15.03.2004
Potrzeba dokładnego poznania klienta to jeden z najczęściej wysuwanych postulatów w świecie biznesu. Może w tym pomóc metoda kluczowych wskaźników.
Potrzeba dokładnego poznania klienta to jeden z najczęściej wysuwanych postulatów w świecie biznesu. Może w tym pomóc metoda kluczowych wskaźników.
Choć firmy bardzo często podkreślają wagę wiedzy o swoich klientach, to jednak bynajmniej nie robią wystarczająco dużo, by ją zdobyć i efektywnie wykorzystać. Tak naprawdę w rzeczywistości niewiele firm rozumie, które elementy wiedzy o kliencie mają krytyczne znaczenie, w jaki sposób je zdobyć i efektywnie wykorzystać. Tymczasem do dyspozycji pozostaje wiele sposobów realizacji tak postawionego celu. W artykule przedstawiono pewną propozycję, obejmującą sześć kluczowych wskaźników opisujących klienta, które mają krytyczne znaczenie przy podejmowaniu świadomych działań związanych ze zdobywaniem nowych klientów, rozwojem relacji z nimi i utrzymaniem w czasie.
Metodyczne wykorzystanie tych wskaźników pozwala na zdobycie wiedzy o najbardziej wartościowych klientach, ich potrzebach i wymaganiach. To zaś powinno umożliwić firmom podejmowanie bardziej optymalnych decyzji marketingowych i efektywniejsze wykorzystanie posiadanych zasobów, by maksymalizować zysk w ramach istniejącej bazy klientów.
Kluczowe wskaźniki
Stworzenie efektywnego źródła wiedzy o kliencie może w zasadniczy sposób powiększyć potencjał wzrostowy firmy każdej branży. W podanym przykładzie wybrano sektor finansowy, co powinno pozwolić na dokładne przyjrzenie się takiemu podejściu.
W wielu instytucjach finansowych relatywnie nieduża liczba klientów przynosi dużą część zysków. W jaki zatem sposób powinno się określić właśnie tę grupę klientów, na których pozostaniu zależy nam najbardziej? W jaki sposób budować efektywne relacje z tą grupą klientów? Odpowiedzi na te pytania są kluczem do osiągnięcia maksymalnego zwrotu z inwestycji w działania marketingowe, sprzedażowe i obsługę klientów.
Przyjrzyjmy się bliżej budowie poszczególnych wskaźników:
Aktualna wartość klienta jest skomplikowanym wskaźnikiem, gdyż do jego wyliczenia niezbędne są informacje o wszystkich produktach, transakcjach i kontaktach klienta w ramach danej organizacji. Znajomość dokładnej wartości tego wskaźnika jest niezbędna w wielu zastosowaniach, można również dążyć do jego oszacowania w celu wykorzystania w sprzedaży cross-sell oraz w działaniach mających za zadanie zatrzymanie klienta.
Przykładowo, w bankowości detalicznej suma depozytów klienta ma tendencję do wysokiej korelacji z aktualną wartością klienta. Dlatego identyfikując grupę klientów mających najwyższe depozyty, jesteśmy w stanie w przybliżeniu zidentyfikować klientów posiadających aktualnie największą wartość dla organizacji. Należy pamiętać, że aplikacje i systemy analizujące zachowanie klienta nie powinny czekać na dane doskonałe. Proces ich ulepszania i oczyszczania powinien przebiegać równolegle z ich rzeczywistym wykorzystaniem.
Udział w portfelu klienta jest wartością ulotną dla większości organizacji ze względu na dużą trudność w określeniu wielkości relacji klienta z instytucją. Jednym ze sposobów określenia udziału produktów i usług instytucji w portfelu klienta jest oszacowanie całkowitej wartości rynkowej klienta na podstawie kombinacji danych demograficznych, danych rynkowych, analizy transakcji i wywiadów z klientem (jeśli to możliwe), a następnie porównanie jej z informacjami dostępnymi wewnątrz organizacji.
Przyszła wartość klienta może być ustalona na podstawie danych demograficznych i zdarzeń pozwalających na identyfikowanie przyszłych zachowań obecnych klientów. Poprzez obserwacje zmian w dochodach lub zmian statusu finansowego instytucje finansowe mają możliwość rozbudowy relacji z istniejącymi klientami. To z kolei otwiera niedrogie źródło klientów generujących potencjalnie wysokie przychody, których należy zatrzymać teraz i zainteresować się nimi w przyszłości.
Następny oferowany produkt jest złożonym w prognozie wskaźnikiem, gdyż bazuje na produktowych modelach skłonności zakupowych, projekcjach dochodowości i odpowiednich kryteriach decyzyjnych.
Ryzyko utraty klienta jest oparte na modelach pozwalających na identyfikację klientów "podobnych" do klientów, którzy zrezygnowali z usług instytucji. Profile klientów "wysokiego ryzyka" są budowane głównie na podstawie danych związanych ze zmianami własności kont i źródeł ich zasilania, historią zakupów produktów finansowych oraz długością i intensywnością relacji z daną organizacją.
Preferowana forma kontaktu jest oparta na obserwacjach zachowań klientów, ocenie stopnia wykorzystywania kanałów w różnych typach interakcji klienta z instytucją finansową w połączeniu z danymi dotyczącymi kosztów transakcji w poszczególnych kanałach. Obserwacja najczęściej wykorzystywanych przez klienta kanałów pozwala na kierowanie przyszłych komunikatów marketingowych w miejsce, gdzie najszybciej mogą być odebrane. Co więcej, znajomość preferowanych form kontaktu może wpłynąć także na decyzje dotyczące obsługi. Przykładowo, mogą istnieć klienci wykorzystujący telefon do zasięgania informacji i uzyskiwania porad, ale transakcje przeprowadzają przez Internet. Znając takie zachowania, instytucje mogą wprowadzać rozszerzony zakres informacji podczas transakcji poprzez WWW, minimalizując tym samym ruch (i koszty) centrum obsługi telefonicznej. Biorąc pod uwagę preferencje klienta, jego wartość oraz koszty interakcji, instytucje mogą świadomie decydować, które formy kontaktu promować w przypadku danego klienta, a do których go zniechęcać.
Spodziewane korzyści
Identyfikacja, zdobywanie i utrzymanie najbardziej wartościowych klientów są głównymi celami zarządzania relacjami z klientem (CRM). Poprzez budowę kluczowych wskaźników klienta, niosących użyteczne informacje i ich wykorzystanie (od prostych rozwiązań, aż do tworzenia "inteligentnego" spojrzenia na klienta), można osiągnąć o wiele więcej. W szczególności:
- wiedzę, w jaki sposób efektywnie alokować zasoby marketingowe;
- umiejętność mierzenia efektywności podjętych decyzji o alokacji zasobów i postępujących za nimi działań;
- możliwość spersonalizowanego prognozowania potrzeb i wymagań klientów;
- wiedzę, jaki poziom inwestycji w zarządzanie relacjami zapewni satysfakcję różnych klientów lub ich grup;
- umiejętność porównania i dopasowania wartości generowanej przez relację z klientem z wartością dostarczoną klientowi;
- możliwość podejmowania decyzji na poziomie pojedynczych punktów kontaktu z klientami.
Jarosław Hermann i Marek Mikołajczyk są menedżerami w polskim oddziale Accenture. Zajmują się zagadnieniami związanymi z CRM.