Klient musi być w centrum zainteresowania banku

Banki powinny odważniej sięgać po informacje o klientach z mediów społecznościowych. Jeśli zaprzepaszczą tę szansę, wyrośnie im groźna konkurencja - przewiduje Andy Hirst, wiceprezes działu rozwiązań dla bankowości w firmie SAP.

Andy Hirst, wiceprezes działu rozwiązań dla bankowości w firmie SAP

Andy Hirst, wiceprezes działu rozwiązań dla bankowości w firmie SAP

Zmiany w trendach technologicznych zachodzą w takim tempie, że bankom coraz trudniej jest wykorzystywać nowości informatyczne do rozwoju swojej oferty. Tę sytuację mogą wykorzystać bardziej zwinne challenger banks, firmy telekomunikacyjne czy przedstawiciele sektora handlowego, którzy z biegiem czasu mogą stać się coraz groźniejszym konkurentem dla tradycyjnych banków.

Media społecznościowe

Andy Hirst twierdzi, że obecnie jednym z palących wyzwań dla banków, jest „odciśnięcie swojego śladu” w mediach społecznościowych. Ma on umożliwiać nawiązanie w naturalny sposób kontaktu z klientem poza klasycznym środowiskiem bankowym.

Zobacz również:

Banki powinny przy tym pamiętać, by doświadczenie klienta było spójne we wszystkich kanałach. Klient interesujący się produktem lub usługą na stronie internetowej banku, musi mieć możliwość pójścia do oddziału, w którym pracownik będzie umiał mu pomóc.

– „Musi też mieć pewność, że niedokończoną rozmowę będzie mógł kontynuować w innym oddziale, a jego pracownik będzie wiedział, czego dotyczyła i na czym się skończyła w innej placówce” – mówi Hirst. – „SAP pomaga bankom między innymi w tym, by mogły zbierać wszystkie potrzebne do tego dane w jednym miejscu i by służyły one do prostego i szybkiego wchodzenia w interakcję z klientami.”

Dla Hirsta konieczna jest także zmiana sposobu myślenia banków. W centrum zainteresowania musi znaleźć się klient, a nie produkt bankowy. Oznacza to chociażby konieczność dostosowania godzin pracy oddziałów do potrzeb klientów, konieczność rozwijania usług i komunikowania się z klientem w różnych kanałach, a nawet potrzebę bycia gotowym na upowszechnienie się urządzeń typu wearable czy na popularyzację kanałów, o których obecnie jeszcze nie słyszeliśmy. Banki muszą przy tym korzystać z posiadanych danych i informacji w taki sposób, by oferować „real time banking”. Średnio organizacja ma 48 godzin podjęcie działań, gdy wydarzy się coś ważnego na koncie klienta – np. dostanie on premię. W tym czasie powinna mu zaproponować produkt lub usługę.

Hirst uważa, że w tym obszarze banki muszą jeszcze sporo poprawić. Mogą przy tym brać przykład z firm takich jak Amazon, który analizując dane o swoim kliencie potrafi dotrzeć do niego z istotną informacją, która przede wszystkim jest dopasowana do kontekstu. Robi to oczywiście we właściwym czasie.

Problemem, z którym sektor bankowy będzie musiał się zmierzyć, jest także właściwe obchodzenie się z ogólnodostępnymi informacjami, pochodzącymi chociażby z mediów społecznościowych. Firmy internetowe – Facebook lub Google – nie mają problemu, by z nich korzystać. Banki, zdaniem Hirsta, uważają natomiast, iż pod względem etycznym i społecznym, niedopuszczalne jest na przykład złożenie oferty osobie, która poinformowała, że zamierza się ożenić.

Cross-selling i up-selling bazujący na informacjach, które klient dobrowolnie publikuje, jest w oczach banku nie do przyjęcia. Problemu takiego nie mają natomiast operatorzy telekomunikacyjni czy firmy z sektora handlowego. Hirst podkreślił przy tym, że sposób posługiwania się takimi danymi jest problemem, z którym będą musieli się zmierzyć również regulatorzy.

Oddziały nie znikną

Europejski Bank Centralny opublikował raport, z którego wynika, że w ciągu kilku ostatnich lat, w Europie zamknięto kilkanaście tysięcy oddziałów bankowych. Czy taki trend będzie się utrzymywał?

Hirst uważa, że wiele zależy od kraju, o którym mowa, ale i filozofii samych banków. Jego zdaniem, oddziały w najbliższej przyszłości wciąż będą swojego rodzaju hubem, w którym klient i pracownik banku omawiać będą najważniejsze tematy związane z finansami czy dużymi inwestycjami. Wynikać ma to chociażby z uwarunkowań kulturowych. Gdy myśli się o zarządzaniu własnymi finansami, dużego znaczenia nabierają rozmowy twarzą w twarz, z kimś komu ufamy.

Klienci mają jednak coraz częściej sięgać po takie produkty jak kredyty hipoteczne wyłącznie w kanałach cyfrowych, bez potrzeby spotkania się z drugim człowiekiem.

Koniec końców oddział wciąż będzie miejscem, w którym dochodzi do kontaktu, ale coraz wyraźniejsze będzie to, co stało się w handlu. Tam przestaliśmy się bać podawania swoich danych, czy danych karty kredytowej, by dokonywać zakupów. W bankowości też zaczniemy sięgać po „większe” produkty takie jak kredyty hipoteczne, w pełni cyfrowo, bez spotykania się z drugim człowiekiem – mówi Hirst.

Konkurencja lub współpraca

Czy zagrożeniem dla banków staną się wkrótce operatorzy telekomunikacyjni lub firmy z sektora handlowego? Hirst widzi tutaj kilka prawdopodobnych scenariuszy. W pierwszym z nich dochodzi do segmentacji rynku i podziału na firmy, które dobrze sobie radzą z interakcją z klientem i te, które lepiej czują się przy przeprowadzaniu transakcji. W tym wariancie, pierwsze z wymienionych mają dostarczać interfejsy tym drugim, które będą przeprowadzać same operacje.

Inną opcją jest „model lotniczy”, czyli skupienie się na transakcjach i byciu bardzo efektywnym kosztowo przy jednoczesnym posiadaniu wielu własnych marek. Model lotniczy obrazuje sytuację, w której klient może wybierać między tanimi przewoźnikami, a większymi, droższymi. Zdaniem Hirsta, w bankowości też może się pojawić taki podział.

W przestrzeni bankowej dobrze mogą sobie radzić także operatorzy telekomunikacyjni. SAP przeprowadzał wdrożenie u jednego z operatorów w USA, który oferuje niskooprocentowane pożyczki przy odnawianiu dwuletniego kontraktu. Operator ten doszedł do wniosku, że nie chce wszystkim klientom oferować drogich smartfonów za kilka dolarów. Zamiast tego – znając ich historię finansową czy punktację kredytową – zaoferuje klientom dwuletnią pożyczkę, której ratalna spłata wliczona będzie do abonamentu telefonicznego. Operator ten uznał, że uda mu się zarobić na usługach finansowych lepiej niż na telekomunikacyjnych, a w pierwszym roku od uruchomienia takiej usługi skorzysta z niej od 200 do 300 tys. klientów.

- To model, którego ja osobiście nie przewidziałem, ale operatorzy telekomunikacyjni uważają, że w przyszłości będą musieli iść właśnie taką drogą, choć gotowi muszą być już teraz – komentuje przedstawiciel SAP.

Taki scenariusz rozwoju wydaje się prawdopodobny także na rynkach europejskich. T-Mobile, który kilka miesięcy temu uruchomił w Polsce usługi bankowe, w sierpniu chwalił się 70 tys. klientów.

Urządzenia mobilne

Hirst upatruje także szans dla banków w rozwoju urządzeń mobilnych – inteligentnych zegarków czy Google Glass. Pierwsze banki już zaczęły eksperymentować z takim sprzętem, by zobaczyć, co się sprawdza i co ma rzeczywistą wartość. Choć po drodze na pewno zostaną popełnione błędy, to jego zdaniem, urządzenia typu wearable odegrają ważną rolę w bankowości. Stanie się tak przede wszystkim dlatego, że pozwalają zbierać jeszcze więcej danych, które można wykorzystać do zaspokojenia potrzeb klienta. I choć banki nie muszą być liderami w opracowywaniu rozwiązań na te urządzenia, to będą musiały odpowiedzieć na potrzeby nowego pokolenia klientów.

Hirst podkreśla znaczenie zdobywania informacji zwrotnych pozwalających bankom zrozumieć, czego dokładnie chcą ludzie. Banki nie powinny jego zdaniem dawać się ponosić możliwościom nowoczesnych technologii. Dobrym pomysłem ma tu być obserwowanie, co dzieje się w głównym nurcie. Hirst uważa, że jeśli na przykład jakiś produkt zostanie zapowiedziany przez Apple, to można się spodziewać, że zdobędzie kilkadziesiąt milionów użytkowników w ciągu roku. Wtedy też powinien stać się priorytetem dla banku.

Mobile to moim zdaniem tylko kanał, w którym i na bazie którego powstaną kolejne, nowe kanały. Banki muszą opracować technologie pozwalające im stawiać klienta w centrum każdego z tych kanałów. Jest to dla nich absolutnie kluczową sprawą. Do tego dochodzą dane, ich zrozumienie oraz zarządzanie ryzykiem, no i oczywiście optymalizacja kosztowa, między innymi dzięki chmurze – Andy Hirst, SAP.


TOP 200