Klienci w centrum uwagi

W BP Poland impulsem do wdrożenia systemu informatycznego jest chęć usprawnienia procesu biznesowego, np. procesu obsługi klientów.

W BP Poland impulsem do wdrożenia systemu informatycznego jest chęć usprawnienia procesu biznesowego, np. procesu obsługi klientów.

Jeśli z analizy procesu wynika, że jego przebudowa wymaga inwestycji informatycznej, jeśli ponadto rachunek ekonomiczny wskazuje, że ta inwestycja zwróci się, wówczas zapada decyzja o rozpoczęciu takiego projektu. W tej firmie nikt nie może po prostu powiedzieć, że potrzebuje takiego czy innego oprogramowania, bo wówczas będzie mógł lepiej pracować, lepiej zrealizuje postawione przed nim zadania. Informatyka nie jest punktem wyjścia do myślenia o biznesie. Ale potrzeba zastosowania informatyki pojawia się nieuchronnie zawsze, gdy w grę wchodzi usprawnienie procesów. "Wiadomo że te dwie rzeczy: informatyka i efektywność biznesu są ze sobą nierozerwalnie związane, że na siebie nawzajem wpływają. Zależy nam jednak na tym, aby projekty informatyczne ściśle wynikały z innych działań na rzecz polepszenia biznesu, żeby je wspierały, żeby nie były oderwanymi inwestycjami, po których menedżerowie dużo się spodziewają, często tylko dlatego że cenią technologie informatyczne" - zaznacza Mateusz Stefański, szef informatyki BP na Europę Centralną.

Takiemu podejściu odpowiada umocowanie menedżerów zarządzających informatyką. Szef jest odpowiedzialny za strategię informatyczną (i za budżet na projekty informatyczne), inicjowanie nowych zastosowań, a także za służebną rolę informatyki wobec biznesu. Jest pracownikiem danego działu biznesowego, np. działu obejmującego stacje benzynowe albo handel gazem płynnym bądź sprzedaż oleju. Natomiast menedżer, który zajmuje wydzielone stanowisko kierownicze w dziedzinie informatyki w ramach danego kraju lub regionu, dysponuje zasobami do przeprowadzenia projektów zaproponowanych przez menedżerów informatyki w jednostkach biznesowych oraz dalszego utrzymywania wdrożonych systemów. Spina projekty informatyczne na poziomie kraju lub regionu. Jest również ważną instancją potwierdzającą, że dany projekt istotnie jest potrzebny do usprawnienia procesu. "Nasz dział konsultingu tłumaczy, modeluje i usprawnia procesy, mając na względzie możliwości systemów informatycznych" - wyjaśnia Daniel Habrat, zajmujący się w BP procesami i .

Zaczęło się od LPG

Każdy oddział biznesowy BP ma innego rodzaju klientów, trzeba więc zastosować w nim różne podejście wdrażając system informatyczny wspierający proces ich obsługi. Inaczej traktuje się klienta masowego, inaczej korporacyjnego. Ponadto każdy z tych biznesów jest na innym etapie budowania stosunków z klientami. Jedne koncentrują się dopiero na pozyskiwaniu klientów, drugie - na ich utrzymaniu. Ale są i takie, które weszły na trzeci stopień wtajemniczenia, czyli starają się zarządzać stosunkami ze swoimi klientami, każdego traktując indywidualnie. Stosownie do tej specyfiki klientów i biznesów buduje się wsparcie informatyczne, w każdym jednak przypadku pamiętając, że ostatecznie to wszystko ma służyć interesom ekonomicznym firmy. "Można powiedzieć, że największa korzyść w zastosowaniu polega na godzeniu interesów klienta (satysfakcjonującej obsługi) i interesów firmy (polepszanie wyników finansowych bez pogarszania jakości obsługi)" - mówi Daniel Habrat.

Historia systemu CRM w BP rozpoczęła się nieco ponad dwa lata temu od LPG, działu sprzedającego gaz płynny do użytkowników bezpośrednich. W tym czasie ten biznes szybko zwiększał swój udział na rynku, przejmując lokalnych dystrybutorów. Firma stanęła przed dylematem: jak zachować największą zaletę lokalnego dystrybutora, to znaczy zaprzyjaźnienie z klientem i bezpośredniość kontaktów, a jedno-cześnie scentralizować procesy biz- nesowe (np. przyjmowania i realizacji zamówień, dystrybucji), tak aby przebiegały sprawniej i mniejszym kosztem. Do uzyskania tej zgodności interesów posłużył właśnie CRM. "Z punktu widzenia klienta prawie nic się nie zmieniło. Nadal dzwonił pod ten sam numer, nadal rozmawiał z tym samym sprzedawcą. Z punktu widzenia firmy natomiast zmieniło się wiele: zlikwidowano oddziały, stworzono call center, skrócono łańcuch dostaw i system transportu" - wyjaśnia Daniel Habrat. Lokalny numer był przekierowywany do krakowskiego centrum obsługi klientów i tam również przenieśli się kluczowi pracownicy z ośrodków regionalnych.

Do systemu CRM stworzonego przez Altkom Akademię przeniesiono do-tychczasowe bazy wiedzy o klientach, reprezentantach handlowych, kontraktach i inne ważne informacje. Zamówienie dotąd przyjmowane w lokalnych oddziałach, tam rejestrowane i faksowane do centrali firmy, teraz trafia bezpośrednio do centrali. Towar przestano dowozić do regionalnych oddziałów i tam dopiero dystrybuować do klientów, również zaprzestano wystawiania faktur w oddziałach. Teraz towar jest kompletowany na ciężarówkach i dociera z rozlewni bezpośrednio do klienta, gdzie wraz z dostawą wystawiana jest faktura z komputera przenośnego. Również trasy przejazdu są opracowywane w centrali i stamtąd dysponowane. "Na przykład dzięki drukowaniu faktury w momencie dostarczenia towaru zmniejszono zaangażowanie kapitału obrotowego, ponieważ spowodowało to przyspieszenie płatności" - mówi Daniel Habrat. Korzyści jest oczywiście więcej, choćby w postaci oszczędności uzyskanych dzięki zlikwidowaniu sześciu oddziałów i zmniejszeniu zatrudnienia czy optymalizacji transportu. Inwestycja zwróciła się po półtora roku.

Następnie wdrożono rozwiązanie eRep do wspomagania i kontroli pracy handlowców w terenie. Codziennie łączą się z firmą w celu pozyskania informacji, a także przesłania zgromadzonych w ciągu dnia danych o swoich dzia- łaniach, kontraktach itd. Handlowiec przestał być jedynym źródłem wiedzy o kliencie, z którym rozmawia. "Jednym słowem, skończył się problem: odchodzi handlowiec, a wraz z nim obsługiwani przez niego klienci" - stwierdza Mateusz Stefański.

System CRM - bez modułu eRep - wdrożono w pionie Retail, czyli obsługującym klientów na stacjach benzynowych. Jest użyteczny zwłaszcza w dziedzinie obsługi klientów korzystających z kart flotowych.

O szczebel wyżej

W Castrolu, zajmującym się sprzedażą olejów i środków smarnych dla indywidualnych i korporacyjnych odbiorców, silna więź między handlowcem a klientem od dawna należy do dobrej tradycji. Castrol potrzebował więc nie tyle systemu do pozyskiwania i utrzymywania klientów, ile do zarządzania relacjami z nimi. Potrzebował takiego narzędzia, które pozwoliłoby opracować ofertę dla każdego klienta: z jednej strony uwzględniającą wszystkie potrzeby klientów, z drugiej, pozwalającą pokonać bariery, z którymi spotykają się klienci Castrol. Wprowadzono rozwiązanie umożliwiające Castrolowi odegranie aktywnej roli w zmniejszaniu tych ograniczeń. "Chcemy pomóc naszym klientom rozwijać ich biznes. Możemy np. zarządzać ich zapasami olejów czy smarów do maszyn. Możemy pomóc finansowo w zakupie specjalistycznej pompy do dozowania oleju. Możemy rozłożyć płatności, jeśli firma znajdzie się w kłopotach" - wyjaśnia Daniel Habrat. Firma może zaproponować wiele wspólnych przedsięwzięć dla obopólnych korzyści, pod warunkiem wszakże, że dysponuje solidną wie- dzą o swoich klientach, zwłaszcza o ich rentowności, a także mechanizmem do kalkulowania opłacalności takich przedsięwzięć. CRM zapewnił firmie prawidłowy obieg wiedzy zgromadzonej w trzech podstawowych bazach danych oraz znacznie wzbogacił możli-wości kalkulacji, wcześniej opierającej się na arkuszach Excela.

Wdrożenie CRM w Castrolu zakończyło się w pierwszych dniach grudnia ubiegłego roku. Jak wszystko w tym koncernie było podporządkowane logice celów i procesów, które już wcześ-niej w firmie istniały, ale wraz z rozwojem biznesu były usprawniane bądź przebudowywane. Informatyka nie jest natomiast wynalazkiem, którego zastosowanie automatycznie zmienia biznes na lepszy. Biznes stawał się coraz sprawniejszy i dlatego rosło zapotrzebowanie na informatykę, która dodatkowo wzmacniała wybrany kierunek rozwoju.


TOP 200