Klasówka z MRP II

Najlepszą miarą prawidłowego wdrożenia systemu zarządzania MRP II jest aktywne korzystanie z niego przez zarząd.

Najlepszą miarą prawidłowego wdrożenia systemu zarządzania MRP II jest aktywne korzystanie z niego przez zarząd.

Niestety, nie należą do rzadkości przypadki, kiedy formalnie system jest wdrożony, jednak oprócz niego istnieje system nieformalny, który bardziej niż formalny służy menedżerom do podejmowania decyzji. System nie jest wiarygodny i nie cieszy się zaufaniem użytkowników. Taka sytuacja powstaje nie tylko wówczas, gdy popełniono błędy techniczne i trudno uważać system za zintegrowany, ale także wtedy, gdy w kulturze firmy nie leży współpraca i wzajemne zrozumienie między działami. Działy uważają komunikowanie się i uzgadnianie za przymus, a nie komfort pracy. Rywalizują między sobą, nie troszcząc się o interes całego przedsiębiorstwa. Należy z całą mocą podkreślić, że nawet całkowite wdrożenie zintegrowanego systemu informatycznego nie jest jednoznaczne z informatycznym wspomaganiem biznesu.

Pytania pomocnicze

Aby odróżnić jednen od drugiego - oraz stany pośrednie - ustalono cztery klasy wdrożenia: A, B, C i D, a także listę kilkudziesięciu szczegółowych pytań sprawdzających. Bilans odpowiedzi umożliwia zaliczenie przedsiębiorstwa do konkretnej klasy. Pytania są podzielone na siedem grup. Pierwsza dotyczy planowania strategicznego, druga - planowania operacyjnego, trzecia - kontroli działań, czwarta - zarządzania danymi, piąta - miarami aktywności, szósta - dokumentacji, siódma - szkoleń. Oto kilka najważniejszych zagadnień poruszanych w każdej z grup.

1. W wyniku planowania strategicznego powinien powstać dokument w postaci jednego Planu Biznesowego, o którym należy poinformować wszystkich pracowników i menedżerów firmy. Muszą oni go dobrze zrozumieć i zaakceptować. Przegląd tego planu powinien odbywać się raz na kwartał. Prognozy sprzedaży produktów muszą być pogrupowane wg procesów produkcyjnych, a nie kategorii rynku. Na ogół dzieje się inaczej, ponieważ prognozy te tworzą handlowcy. Prognozy powinny być aktualizowane przed ustaleniem bieżącego planu produkcji. Chodzi oto, aby zawsze były oparte na aktualnej wiedzy, a nie na wzorach uwzględniających wygładzone trendy i sezonowość. Okresy prognozy dotyczącej sprzedaży nie powinny być średnią czasu wykonania danej grupy produktów, lecz muszą uwzględniać pozycję o najdłuższym czasie wykonania. Wielkości prognozy sprzedaży muszą być realne. Nie powinny być opracowywane jedynie pod kątem założonego zysku, jeśli nie ma odpowiednich mocy produkcyjnych. Ustalenie wiarygodnych prognoz wymaga maksymalnego zrozumienia i dobrej woli między działami produkcji i sprzedaży. Planowanie produkcji dokonywane jest co miesiąc z udziałem kierowników działów: technologicznego, finansowego, produkcyjnego, materiałowego i sprzedaży. Plan musi satysfakcjonować wszystkich, a nie tylko wybrane wydziały.

2. Wymagania wobec planowania operacyjnego wiążą się przede wszystkim z budową i realizacją harmonogramów produkcji. Podstawowymi wymaganiami są: sporządzanie harmonogramów produkcji raz na tydzień (planowanie w cyklu miesięcznym) oraz ścisłe powiązanie harmonogramu produkcji z planem produkcji (harmonogramy powinny się sumować do planu). Harmonogramowanie produkcji jest siłą napędową planowania potrzeb materiałowych, a jego stabilność jest niezbędna do minimalizacji zmian w planie. Harmonogramy nie mogą być przeciążone. Przeciążenie oznacza bowiem nadmiar zamówień, co powoduje wyższy poziom produkcji w toku, więcej wysyłek i mniej pasujących do siebie zestawów części. Harmonogramy są przekazywane do produkcji wtedy gdy dostępne są: materiał, sprzęt, narzędzia i pracownicy do wytworzenia produktu, istnieje więc pewność, że proces będzie przebiegał bez zahamowań, np. z powodu braku części. Uruchamianie zleceń produkcyjnych i ręczna zmiana priorytetów nie może być metodą aktualizacji planów. Daty harmonogramu muszą być dokładnie przestrzegane, nie są bowiem tylko formą ustalania kolejności operacji. Zdolność produkcyjna jest planowana z uwzględnieniem przewidywanych zmian, spowodowanych zwiększaniem się lub zmniejszaniem dostępnych zasobów. Umiejętność przypisania zdolności produkcyjnych różnym stanowiskom roboczym dla przyszłych okresów w dużym stopniu zwiększy zakres informacji z funkcji planowania zdolności produkcyjnej. Kiedy pośrednia operacja produkcyjna przeprowadzana jest przez zewnętrznego wykonawcę, powinien on być uznany za specyficzne stanowisko robocze.

3. Kontrola działań operacyjnych zwraca szczególną uwagę na procesy usprawnień. Plany poprawy wskaźników firmy powinny być udokumentowane, natomiast racjonalizacja produktu lub procesu dokonywana pod kątem wkładu do biznesu poprzez wszystkie poziomy aż do surowców. Racjonalizacja polega na oddzieleniu spraw ważnych od nieważnych, np. możliwości od wąskich gardeł, potencjału sprzedaży od wprowadzania produktu na rynek. Ważną sprawą jest kontrola zapasu bezpiecznego, który ma tendencję do zwiększania się. Innym zagadnieniem są oceny dostawców. Wiele przedsiębiorstw ma nieformalny system oceny dostawców. Powinien istnieć oficjalny, jedyny stosowany system oceny dostawców na podstawie jakości, ilości, czasu dostawy i ceny. Kolejny punkt to inwentaryzacja zapasów, która powinna odbywać się w trybie ciągłym, a nie rocznym. Wymagana dokładność zapasów wynosi 9%.

4. Zarządzanie danymi jest możliwe i skuteczne, gdy istnieje jedna oficjalna struktura dla wyrobów objętych programem produkcji. Każda komórka funkcyjna powinna pracować w jednej wspólnej strukturze. Oddzielne struktury dla księgowości, technologii i produkcji "gwarantują" ich niezgodność. Prawidłowo struktury są aktualizowane przez system kontroli zmian konstrukcyjnych. Nawet gdy wymagana jest natychmiastowa zmiana, należy postępować zgodnie z procedurą.