Kierownik doskonały

Określenie "inteligencja emocjonalna" od kilku lat robi zawrotną karierę. Artykuł "Primal leadership" w grudniowym wydaniu specjalnym Harvard Business Review, udowadnia, że umiejętność panowania nad własnym nastrojem może pomóc managerowi w osiągnięciu sukcesu.

Z badań przeprowadzonych przez Harvadr Business Review wynika, że postawa i zachowanie lidera ma bezpośredni wpływ na pracę zespołu. Jest to coś w rodzaju przywództwa emocjonalnego. Manager musi mieć pewność, że nie tylko zawsze on jest w dobrym, twórczym, entuzjastycznym nastroju, ale również, dzięki jego działaniom, cały zespół ten entuzjazm podziela. Dla niektórych managerów przyjęcie na co dzień takiej postawy może być trudne, zwłaszcza, że wszelkie udawanie i fałszywy uśmiech prędzej czy później się wydadzą i pracownicy stracą do takiej osoby zaufanie.

W firmach rzadko dyskutuje się o emocjonalnym wpływie lidera. Dla większości osób rozmawianie o "nastroju" należy do domeny życia osobistego. Zwłaszcza, że np. w USA nie wypada nawet spytać o wiek kandydata do pracy. Dlatego pytanie o nastroje managera czy nastroje jakie wywołuje on u pracowników, mogą wydawać się próbą ingerencji w prywatne życie.

Zobacz również:

Jednak z obserwacji firmowego życia jasno wynika, że takie pytania mają sens, ponieważ optymizm kierownika udziela się jego pracownikom i przekłada się w prosty sposób na lepsze wyniki pracy. Managerowie często nie są w stanie sami ocenić, jaki wpływ ich postawa ma na pracę zespołu. Pracownicy nie zawsze są z nimi szczerzy i kierownik może mieć zafałszowany obraz samego siebie.

Metoda opisywana przez Harvard Business Review nie ma być receptą typu "psychologia dla każdego". Oparta jest na empirii i wskazuje, w jaki sposób manager może poprawić swoją inteligencję emocjonalną, ściśle związaną z efektywnym zarządzaniem. Oczywiście większość cech osobowości to cechy wrodzone, uwarunkowane genetycznie, ale doświadczenie i trening mogą pomóc w staniu się doskonałym liderem, panującym nad swoimi emocjami.

Pierwszym etapem treningu własnych emocji musi być zadanie sobie pytania: kim chciałbym być? Manager powinien zastanowić się kim chce być za kilka lat. To może pomóc mu w uświadomieniu sobie, jakie błędy popełnia w chwili obecnej. Kolejnym pytaniem jest: kim jestem teraz? Ważne, aby nauczyć się widzieć własne zachowanie oczami innych. Jest to trudne, a dysonans poznawczy bywa bardzo nieprzyjemny. Ważne, aby zachować postawę otwartą na słowa krytyki, a nie bronić zawzięcie własnego ego. Nie należy jednak skupiać się jedynie na własnych wadach dostrzeganych przez otoczenie, ale również na dobrych stronach.

Kolejnym zagadnieniem jest znalezienie sposobu na to, jak przejść od obecnej sytuacji do sytuacji wymarzonej. Wymaga to systematycznej pracy nad własnym zachowaniem, uważnej analizy tego zachowania oraz wsparcia ze strony współpracowników. Jeśli managerowi uda się już zmienić własną postawę, nie może spocząć na laurach, musi tę zmianę zachować, zwalczyć dawne przyzwyczajenia, sprawić, aby nowe zachowania stały się automatyczne.

Ostatnim krokiem jest znalezienie osób, które w tej nowej postawie będą managera wspierać. Nie da się poprawić własnej inteligencji emocjonalnej oraz predyspozycji przywódczych bez pomocy innych. Ważne jest, aby nie tylko ćwiczyć z innymi, ale również stworzyć sobie bezpieczne środowisko do zdobywania doświadczeń.

Harvard Business Review podkreśla, że umiejętność zarządzania własnym nastrojem oraz nastrojami współpracowników jest dla lidera umiejętnością bardzo przydatną, ale nie najważniejszą. Nie zastąpi innych, tradycyjnych kompetencji.

$Na podstawie Harvard Business Review, wydanie specjalne, grudzień 2001.#