Kierownicy w mojej firmie wiedzą, że zachowanie ich podwładnych będzie lustrzanym odbiciem zachowania ich samych. Uzyskają od nich to, co sami z siebie im dają.

Około 90% kadry kierowniczej średniego szczebla pochodzi z wewnątrz firmy. Często jest to ich pierwsza praca, którą podjęli dwa, trzy lata temu. Potem awansowali. Przez ten czas zdążyli się sprawdzić. Już wiadomo, że nadają się do pracy w naszej firmie i że umieją współpracować z innymi osobami w niej zatrudnionymi. W każdym zespole, nawet jeśli formalnie wszyscy są równi, wyłania się lider, ktoś, kto skupia wokół siebie ludzi i umie nimi pokierować. Jeśli potem lider ten przekształca się z nieformalnego w oficjalnie piastującego stanowisko kierownicze, zmiana ta nie jest dla zespołu jakimś zaskoczeniem. Nici sympatii i porozumienia zostały nawiązane wcześniej, nie wytwarza się więc w podwładnych poczucie zagrożenia i dystansu. Wręcz przeciwnie, dopiero teraz mają wrażenie, że mogą realizować to, co wcześniej zamierzyli.

Ubogi rynek kierowników

Rekrutowanie kierowników spośród własnego personelu ma zdecydowanie więcej zalet niż poszukiwanie ich na rynku pracy. Po pierwsze, jest to niezwykle ubogi rynek. Nie ma na nim menedżerów dla dziesięcioosobowych grup. Każdy, kto kiedykolwiek kimś kierował, nawet pojedynczymi osobami we własnej małej firmie, bez względu na efekty tego przywództwa, przychodząc do nowej pracy, chciałby być dyrektorem. W każdym razie pretenduje od razu do wysokich stanowisk, mimo braku i referencji, i kwalifikacji.

Sytuację pogarsza fakt, że nie ma dobrych upowszechnionych wzorów pracowników średniego szczebla kierowniczego. Nie ma dobrych programów szkolących ich. Uczelnie kształcą na ogół menedżerów najwyższego szczebla. A przynajmniej rozbudzają w studentach takie aspiracje. Nie wszyscy mają do nich predyspozycje. Ale trudno im się z tym pogodzić. Znacznie łatwiej znaleźć dobrych programistów, dobych informatyków niż dobrych szefów dla nich.

Kierownicy z wewnątrz mają świadmość, w jakiej firmie pracują, jakie są jej zasady i oczekiwania wobec nich. Nie wymagają szkolenia w dziedzinie formalnych i nieformalnych procedur obowiązujących w firmie. W Softbanku są przeprowadzane przede wszystkim szkolenia specjalistyczne. Raczej nie praktykowano szkoleń menedżerskich czy biznesowych. Uważam, że takie fragmentaryczne, wyrywkowe kursy są mało przydatne. Prawidłowe postępowanie polega na tym, że zamiast człowieka szkolić w jakiejkolwiek dziedzinie i na wszelki wypadek, "bo może mu się przydać, a nie zaszkodzi", trzeba wytyczyć pracownikowi ścieżkę kariery. Powinien mieć świadomość, skąd staruje, gdzie będzie u nas za rok, za trzy lata, jaki jest kierunek jego rozwoju i w czym w związku z tym powinien się doskonalić. Mamy w naszej firmie stosowną komórkę personalną i to ona organizuje pracownikom szkolenia pasujące do planów wobec nich.

Wynagrodzenie szefów zależy od wyników ekonomicznych firmy, a wyższego kierownictwa bezpośrednio wpływającego na sprzedaż i zysk, od poziomu sprzedaży czy zysku. Kierownicy średniego szczebla zarabiają 30-50 mln starych złotych.

Kierownicy działów mają swój budżet i gospodarują nim według uznania. Nigdy nie zdarza się, żeby go przekroczyli, a często jest tak, że mają spore oszczędności.

Zasada lustra

Często tłumaczę kierownikom, że ludzie na nich patrzą, wzorują się na nich, będą z nich mieli lustro swojego postępowania. Muszą okazywać im szacunek i chęć do wysłuchiwania opinii, inaczej pracownicy będą szeptać po kątach i wytworzą zawistną, nietwórczą atmosferę.

Uważam, że otwartość jest wielką zaletą w relacjach między szefostwem a personelem, jednakże pod warunkiem, że powstaną procedury zapobiegające nieporozumieniom. Czasem pracownik zasugeruje się jakimś nieopatrzenie wypowiedzianym słowem albo nie zrozumie intencji szefa i mimo że sprawa w grucie rzeczy jest błaha, w jego wyobrażeniach urasta do rangi poważnego problemu. Kierownik musi budować klarowną kulturę i procedury porozumiewania się. A już na pewno powinien zapisywać wszystko, co obiecał, bo mu to może umknąć - wcale nie ze złej woli, ale w natłoku zajęć - lecz pracownik bez wątpienia będzie pamiętał.

Uważam, że w stosunkach w pracy można sobie pozwolić na wiele koleżeństwa bez względu na zależności służbowe, pod warunkiem że będą przestrzegane jasne stałe reguły postępowania, nie kwestionowane na okoliczność przyjaźni lub braku sympatii.