Kiedy "zabić" projekt?

Decyzja o przerwaniu trwającego projektu oznacza, że środki przeznaczone wcześniej na jego realizację zostaną zmarnowane. Czasem jednak taka decyzja jest konieczna.

Przerwanie trwającego projektu lub kontynuowanie projektu, który kwalifikuje się "pod nóż", to poważne decyzje, które niosą za sobą konsekwencje rangi "być albo nie być" wielu organizacji. Zdaniem Tomasza Puchalskiego, konsultanta zarządzającego w Carrywater Consulting, właściwa i mądra decyzja o "zabiciu" projektu może być podjęta tylko przez dojrzałą organizację, która korzysta z metodyk zarządzania. "Tylko taka organizacja może podjąć świadomą i opartą na twardych przesłankach decyzję o zakończeniu trwającego projektu, na przykład ze względu na niesprzyjające czynniki zewnętrzne, zbyt wysokie koszty projektu lub zmienione cele organizacji" - wyjaśnia Tomasz Puchalski. I dodaje, że najczęściej sytuacja, w której trzeba przerwać projekt, ma miejsce, gdy przestają obowiązywać cele i podstawy, dla których projekt został powołany. "Inne przypadki, które mogą prowadzić do zakończenia projektu, to problemy z zarządzaniem, które da się naprawić lub błąd ludzki, błąd wdrażanej metodyki" - tłumaczy konsultant Carrywater Consulting.

Zabić chupchika!

Na inne przyczyny zmuszające do podjęcia decyzji o zakończeniu projektu zwraca uwagę Marek Kowalczyk, partner zarządzający w firmie MANDARINE Project Partners. Pytany o projekty, które muszą zostać przerwane, Marek Kowalczyk mówi przede wszystkim o "chupchikach". Tym terminem określa się w teorii ograniczeń Goldratta projekty, które nie przynoszą istotnych korzyści biznesowych. Zdaniem Marka Kowalczyka, podstępność niewinnego, z pozoru, "chupchika" polega na tym, że konsumuje on uwagę kadry zarządzającej, przez co nie są realizowane projekty naprawdę istotne. Realizacja wielu "chupchików" jednocześnie daje zaś złudne poczucie, że organizacja się rozwija, podczas gdy w rzeczywistości drepcze w miejscu.

Marek Kowalczyk twierdzi wręcz, że 90% projektów oszczędnościowych, to w gruncie rzeczy zabójcze "chupchiki". "Z punktu widzenia właściciela, jednym z kluczowych celów jest ciągły wzrost zysku, a dla oszczędzania istnieje przecież naturalny kres: zero. Nie można mieć przecież ujemnych kosztów! Dlatego ciągły wzrost zysku nie jest możliwy do osiągnięcia przez skupianie się na oszczędzaniu. Przestańmy oszczędzać i zacznijmy wreszcie zarabiać" - podkreśla Marek Kowalczyk. I jako przykład właściwego podejścia przywołuje projekt wprowadzenia systemu do elektronicznego wystawiania faktur w pewnej firmie. "Projekt trwał rok, debatowano o nim na zarządzie, zaangażowano cenne zasoby działu IT, a z elektronicznej faktury skorzystała garstka osób. Wskutek zajęcia się tym <<chupchikiem>> nie zrealizowano na czas kluczowego projektu sprzedażowego" - tłumaczy Marek Kowalczyk.


TOP 200