Kiedy na zapas kiedy wstrzemięźliwie

Źródła sukcesu firmy Impel leżą m.in. w umiejętności harmonizowania strategii biznesowej i tempa rozwoju ze strategią informatyzacji.

Źródła sukcesu firmy Impel leżą m.in. w umiejętności harmonizowania strategii biznesowej i tempa rozwoju ze strategią informatyzacji.

Nie ma wątpliwości, że wtedy, gdy Impel zdecydował się na zakup systemu zintegrowanego typu MRP II, była to inwestycja na wyrost. Podjęto ją z pełną świadomością tego faktu. Pakiet ASW szwedzkiej firmy IBS został zainstalowany, i nigdy tego nie żałowano. To była trafna decyzja. Kiedy jednak przed kilkoma miesiącami szefowie sprzedaży zażyczyli sobie -u, systemu wspierającego relacje z klientami, zarząd nie kwapił się już do kupowania obszernych i drogich systemów renomowanych firm. Informatycy opracowali skromną aplikację w Outlooku. I to też jest rozsądna decyzja, mimo że zainteresowani początkowo się buntowali. Skąd wzięła się ta różnica w rozmachu inwestycyjnym w informatyce? Firma dobrze pros- peruje, a zatem nie podyktowały jej oszczędności. Firma ta po prostu umie zharmonizować etap rozwoju ze strategią informatyzacji.

Szybko do przodu

Wrocławski Impel rozpoczął działalność w 1990 r. od usług z zakresu ochrony obiektów przemysłowych. W roku 1991 zatrudniał 23 pracowników, w 2001 natomiast już 17 tys. Przez ostatnich pięć lat powiększa obroty o 100% rocznie. Konsekwentnie rozszerza zakres świadczonych usług. Obecnie działa w branży ochroniarskiej, porządkowej, cateringu, lecznictwie, telefonii komórkowej oraz produkcji, wynajmie i serwisie odzieży specjalistycznej. Impel perfekcyjnie wykorzystał koniunkturę na rynku usług, która pojawiła się wtedy, gdy wielkie przedsiębiorstwa postanowiły skupić się na swoich biznesach, na swoich najlepszych umiejętnoś-ciach, natomiast prace pomocnicze czy administracyjne powierzyć firmom zewnętrznym. Był to dla nich zarówno sposób na redukowanie kosztów tych prac, jak i odchudzanie przedsiębiorstwa z nadmiernego zatrudnienia i majątku trwałego. Poza tym wyspecjalizowane firmy po prostu są sprawniejsze. Dzięki tej strategii Impel zyskał po- nad tysiąc klientów, w tym takie firmy, jak KGHM, BGŻ, Bank Śląski, Bank Zachodni, PKN Orlen czy Makro Cash and Carry.

Tak szybki wzrost wymaga na każdym etapie rozwoju - określanym wielkością obrotu i zatrudnienia oraz zakresem usług - szczególnej umiejętności dopasowania do siebie trzech elementów: formy prawnej i organizacyjnej, stylu i kultury zarządzania oraz narzędzi wspomagających biznes, a szczególnie narzędzi informatycznych. Firma zmieniała więc zarówno strukturę, jak i formę prawną. Obecnie stanowi grupę kapitałową, w której pozycję dominującą ma Impel SA. Ma 20 oddziałów rozlokowanych w 14 województwach.

Impel jest zakładem pracy chronionej. Konieczność częstego wyliczania wskaźnika zatrudnienia osób niepełnosprawnych oraz dostępu do danych ekonomicznych była tą szczególną potrzebą chwili, która wywołała inwestycyjny boom informatyczny w tej firmie. Jeśli bowiem można sprawnie uzyskiwać wskaźnik zatrudnienia niepełnosprawnych, to może pokusić się o pozyskanie innych, nie mniej potrzebnych do funkcjonowania?

"Czynników krytycznych szybkiego wzrostu jest wiele. Jako dyrektor finansowy zwracam szczególną uwagę na dwa: możliwość efektywnego zarządzania gotówką oraz dostęp do rzetelnej i wiarygodnej informacji ekonomicznej o aktualnym stanie firmy. Aby uniknąć kryzysu finansowego w szybko rozwijającej się firmie, trzeba sprawnie zarządzać przepływem środków finansowych. Monitorowanie i kontrola spływu należności ma tu kluczowe znaczenie. System finansowo-księgowy musi mieć możliwość analizy płatności kontrahentów w różnych przekrojach. Przy dużej liczbie klientów nieodzowne jest tworzenie dokumentów w sposób automatyczny" - mówi Krzysztof Wachowski, wiceprezes, dyrektor ds. ekonomicznych. Zakładano, że system będzie również obsługiwał kilkanaście oddziałów, mimo że wtedy - przed trzema laty - były zaledwie cztery.

Bardzo ważnym elementem była gospodarka magazynowa. W pewnym momencie w szybko rosnącej firmie powstaje tak duże zapotrzebowanie na środki czystości, że wartość tego magazynu (zamrożony kapitał!) i sposób zarządzania dostawami (negocjacje z dostawcami!) zaczynają wpływać na kondycję firmy. Potrzebny był system, który daje obiektywną informację o zapotrzebowaniu, jego wielkości i terminie. Dotychczas szef zaopatrzenia był "alfą i omegą", z jego wyczuciem nikt nie polemizował. Sęk w tym, że im biznes większy, tym mniej można polegać na wyczuciu. Oczywiście, człowiek nie lubi, jak jego wiedzy i intuicji odbiera się rangę, ale sztuka rozwoju biznesu polega na dobieraniu narzędzi wspierających indywidualną znajomość rzeczy bez poczucia, że zastępują one człowieka.

"System jest narzędziem wspierającym menedżerów, nie ogranicza możliwości ich działania" - twierdzi Krzysztof Wachowski. System informatyczny, dostarczający wiarygodnych i czytelnych informacji, otwiera menedżerów na rzeczywistość, a nie zamyka ich w jakimś paradygmacie. "Nawet jeśli dział kontrolingu zinterpretuje dane w jeden sposób, to menedżer zawsze może powiedzieć: pokażcie mi te dane w innym układzie. System zintegrowany rzeczywiście narzuca pewien schemat zbierania informacji, ale nie narzuca schematu rzeczywistości. Dzięki temu w firmie może panować porządek, a menedżer nie jest uzależniony od subiektywnych opinii" - uzupełnia Marek Tutak, kierownik działu teleinformatyki.

Stosownie do potrzeb

ASW - system wybrany spośród kilku oferowanych w 1997 r. - na pewno był ponad miarę. "Ale właściciele mieli wizję. Wiedzieli, że utrzymają dynamikę wzrostu, że będzie się zwiększać liczba klientów" - mówi Marek Tutak. Jego zadaniem był wybór takiego rozwiązania technologicznego, które będzie bezawaryjnie funkcjonować w ogólnopolskiej sieci i tworzyć pożądane przez menedżerów raporty. Właściwą funkcjonalność wskazywali menedżerowie biznesowi. Kierownik działu teleinformatyki bezbłędnie wymienia ich główne potrzeby: prognoza zapotrzebo- wania na gotówkę, budżetowanie i śledzenie kosztów, śledzenie trendów i wykonania sprzedaży. "Na podstawie tych danych można mobilizować dyrektorów do wykonania planów sprzedaży. Zauważony trend powinien się bowiem utrzymywać, jeśli podejmie się odpowiednie działania" - wyjaśnia Marek Tutak.

System stwarzał nowe możliwości działania. Wiele zawartych w nim mechanizmów dawało szanse na zwiększenie efektywności biznesu. "Nawet moduł produkcji został wykorzystany. Montujemy na własne potrzeby komputery - ok. 30 miesięcznie - i właśnie tam znalazł zastosowanie" - mówi szef informatyki.

Po dwóch latach od rozpoczęcia wdrożenia - a więc jeszcze przed jego zakończeniem - firma tak urosła, że system okazał się w sam raz. Teraz firmie bardziej zależy na utrzymaniu obecnych klientów niż zdobywaniu nowych. Zmienił się rynek i wymagania klientów. Dział sprzedaży chciałby mieć wielki system do zarządzania relacjami z klientami, ale na razie - przy założeniu mniejszej ekspansji - nie jest on potrzebny aż w takim rozmiarze. Oczywiście, dział sprzedaży się oburza, ale sam tak do końca nie potrafi sprecyzować wymagań dla wielkiego pakietu CRM. "Uważam, że działowi sprzedaży jest potrzebny system spełniający tylko te funkcje, które ten dział potrafi dobrze zdefiniować. Zbudowaliśmy prostą aplikację. Jeśli nie wystarczy, kupimy wyspecjalizowane oprogramowanie" - podkreśla Marek Tutak. Jego zdaniem, organizacja musi dojrzeć do używania takiej aplikacji. "Inaczej będzie to wyprawa z bombą atomową, aby zabić stado much" - mówi. Według innych zasad trzeba wybierać systemy informatyczne, gdy firma dynamicznie rośnie, a innych, gdy stabilizuje działalność. Jak widać, najlepiej musi to rozumieć szef informatyki w firmie. Bardzo ważne jest, aby zasiadał on w zarządzie firmy, gdzie zapadają decyzje, i nie bał się proponować rozwiązań niepopularnych, ale korzystnych dla firmy. Znajomość decyzji, które będą miały skutek za pół roku, rok lub w dalszej przyszłości, pozwala trafnie dobrać narzędzia informatyczne do potrzeb i celów firmy. W przypadku Impela kierownik działu teleinformatyki nie zasiada w zarządzie, ale jest na bieżąco informowany przez członków zarządu oraz rady nadzorczej o sytuacji i strategii firmy. Pozwoliło to m.in. na udane wdrożenie ASW i uchronienie firmy przed nieuzasadnionymi wydatkami na teleinformatykę, które mogłyby powstać w wyniku zaspokajania "zachcianek" dyrektorów różnych pionów.


TOP 200