Każdy po swojemu

Dyrektor finansowy w firmie chce wiedzieć, jak realizacja projektu informatycznego przełoży się na zyski, w szczególności jak wpłynie na zmniejszenie kosztów działalności. W administracji obniżenie kosztów nie musi być wcale najważniejszym kryterium oceny podejmowanych działań. Paulowi Strassmannowi udało się w NASA zmniejszyć wydatki na informatykę z 30 do 15% rocznego budżetu agencji, podczas gdy średnia wydatków na IT w firmach wynosi 3% (w bankach 7%, a w budownictwie 1%). W instytucji takiej jak NASA na pierwszym miejscu jest jednak zapewnienie bezpieczeństwa lotów kosmicznych. I nikt nie odważy się zredukować wydatków na systemy informatyczne kosztem zmniejszenia ich podstawowej funkcjonalności. Poza tym - jak podkreśla Paul Strassmann - nowe idee czy projekty, aby miały szansę realizacji, muszą być zrozumiałe kulturowo dla ludzi. A wiadomo że pracownicy sfery budżetowej mają swoje nawyki i upodobania. Z tego powodu trzeba było zostawić naukowcom w NASA komputery Macintosh, chociaż tańsze byłoby wprowadzenie jednolitych stacji roboczych PC dla wszystkich.

Stałe zasady

Urzędy państwowe i instytucje publiczne nie uciekną w przyszłości od konieczności analizy kosztów działalności i racjonalizacji wydatków. Presja na przykładanie coraz większej wagi do ekonomicznych aspektów funkcjonowania sfery publicznej będzie silniejsza tam, gdzie istnieją skuteczne mechanizmy społecznej kontroli nad dystrybucją środków publicznych. Gospodarowanie nimi nie będzie możliwe bez wykorzystania rozwiązań informatycznych. Wydaje się jednak, że zarządzanie nimi nie będzie się mogło odbywać na zasadach biznesowych. Nawet poddana coraz silniejszej presji ekonomicznej administracja publiczna zachowa swoje odrębne od komercyjnych mechanizmy funkcjonowania, co będzie znajdowało odzwierciedlenie również w podejściu do technik informacyjnych. Wygląda na to, że - mimo usilnych starań na rzecz wprowadzenia rozwiązań biznesowych w obręb administracji publicznej, mających doprowadzić m.in. do większej efektywności sektora publicznego - nie da się zredukować jednej sfery do drugiej. I trzeba o tym pamiętać, planując działania w zakresie IT.

Dla Computerworld komentuje

Sebastian Konkol, dyrektor konsultacji, Infovide SA

Potrzebne dwie strony równania

Doświadczenia prowadzenia projektów informatycznych wyniesione ze sfery biznesowej nie dadzą się przenieść wprost na grunt administracji. Jeśli chce się uzasadnić celowość projektu IT w firmie komercyjnej, to trzeba wykazać, że zainwestowanie środków w rozwiązania informatyczne przyniesie w efekcie określone, wymierne zyski. Można to zrobić, gdy da się policzyć z jednej strony koszty, a z drugiej, przychody. Wtedy można zauważyć, jaka jest produktywność działalności w sferze IT. W administracji nie da się tego tak prosto wykonać.

Nie ma bowiem obu stron równania. Wskaźniki efektywności zarządzania informatyką - przykładem może być Information Productivity definiowane przez Paula Strassmanna - nie mogą być wprost przeniesione do warunków administracji publicznej, także w USA. Miernikiem efektywności funkcjonowania sfery publicznej nie są przychody, lecz określone w sposób jakościowy cele. Na przykład wprowadzenie Centralnej Ewidencji Pojazdów i Kierowców ma się przyczynić m.in. do zwiększenia możliwości kontroli nad ruchem drogowym i ograniczenia kradzieży samochodów. To są bardzo ważne, acz niewymierne zadania, trudne do dokładnego wyliczenia z przychodowego lub oszczędnościowego punktu widzenia. A takich zadań jest w administracji wiele. Ponadto ulegają one ciągłym zmianom wynikającym ze zmienności przepisów. Trudno więc na dobrą sprawę określić nawet rzeczywiste koszty realizacji każdego z nich.

Administracja jest organem działającym w sposób scentralizowany. To oznacza, że urzędnicy wykonują tylko to, co zostało określone ramami obowiązującego prawa. Nikt nie będzie się starał obniżać kosztów funkcjonowania na swoim stanowisku pracy, jeśli nie będzie to leżało w jego bezpośrednim interesie lub gdy nie będzie się tego od niego wymagać. A nakazy oszczędzania też mają charakter odgórnych wytycznych. Jeżeli będzie w nich powiedziane, że urząd ma osiągnąć w danym roku oszczędności rzędu 30%, to takie właś-nie oszczędności zostaną prawdopodobnie przez urzędników wykazane. W obrębie administracji - odmiennie niż w sferze komercyjnej - nie działają prawa konkurencji, które mobilizowałaby urzędy do obniżania kosztów także w sferze przedsięwzięć informatycznych.

W biznesie istnieje możliwość negocjowania wszystkich elementów oferty - zakresu prac, ceny, warunków płatności i współpracy długoterminowej. Wszystko może być przedmiotem rozmów, ustaleń. W administracji nie ma możliwości działania wariantowego. Wszystko podlega sztywnym, odgórnym, ustawowym regulacjom - wymogom kontroli sposobu wydatkowania pieniędzy publicznych. Nawet w zamówieniach publicznych - w trybie negocjacji - można negocjować tylko pewien, ściśle określony zakres czynników oferty. O wyborze ofert najczęściej decyduje cena. Prawo wyznacza zasady, na jakich rozważa się, czy proponowane akurat droższe rozwiązanie nie dałoby w efekcie większych korzyści długoterminowych, które w szerszym kontekście decydują o użyteczności systemu IT. Administracja nie zatrudnia fachowców zdolnych ocenić atrybuty danego rozwiązania z dowolnej perspektywy. Wykonywanie wielu prac - przygotowanie przedsięwzięcia informatycznego lub zapewnienie jego jakości - jest zlecane na zewnątrz. Firmy komercyjne wolą zatrudniać potrzebnych specjalistów i wykonywać wszystko we własnym zakresie.

Administracja w USA próbuje działać w sposób biznesowy. Ma bardziej sprzyjające ku temu prawodawstwo niż administracja w Europie. U podstaw tego zróżnicowania leży formuła tworzenia prawa. W USA mówi się o kazusach, na Starym Kontynencie ustawy określają zasady postępowania. Administracja europejska nie jest uprawniona do patrzenia na sprawy z szerszej perspektywy, każde działanie, każde przedsięwzięcie informatyczne musi być objęte stosowną umową, nie pozwalającą na współpracę w formule otwartej.


TOP 200