Każdemu coś się ROI

Outsourcing może przyczynić się do obniżenia kosztów, równie dobrze może je także istotnie zwiększyć. Co zazwyczaj do klienta dociera zbyt późno, by mógł z tą wiedzą cokolwiek zrobić.

Outsourcing może przyczynić się do obniżenia kosztów, równie dobrze może je także istotnie zwiększyć. Co zazwyczaj do klienta dociera zbyt późno, by mógł z tą wiedzą cokolwiek zrobić.

Oferty usług outsourcingowych pełne są stwierdzeń na temat specjalizacji, kluczowych kompetencji i korzyści skali. Cel tej ekwilibrystyki jest oczywiście taki, by potencjalny klient uwierzył, że zwyczajnie marnuje pieniądze, robiąc na niewielką skalę coś, co ktoś inny mógłby robić lepiej, a przy okazji także taniej. Wszelkie wątpliwości rozwiewa dobry łajtpejper. Żadnych tanich chwytów. Liczne przykłady, analogie i alegorie bombardują umysł stwierdzeniami, którym trudno racjonalnie zaprzeczyć.

Padają liczby, rozważane są warianty, analizowane są modele i scenariusze. Rozum w końcu zwycięża.

Ale czy na pewno? Rozważanie opłacalności outsourcingu to jedyna w swoim rodzaju sytuacja, w której rozum potrafi skutecznie zaprzeczyć zdrowemu rozsądkowi. Ludzie podpisujący umowy outsourcingowe nie są niespełna rozumu. Wręcz przeciwnie - wiedzie ich ku temu zimna, racjonalna kalkulacja, znajomość przyczyn i skutków oraz wyczulenie na spójność argumentacji. Skupieni na analizie logicznej planowanego posunięcia nie dostrzegają tego, że błąd tkwi w danych wejściowych, a dokładnie w ocenie kosztów rzeczywiście ponoszonych na obsługę informatyczną firmy.

Bez sentymentów

Dopóki informatyka jest wewnątrz firmy, dopóty spełnia rolę służebną wobec podstawowych celów działalności firmy. Osoby zatrudnione w wewnętrznym dziale informatyki są częścią drużyny grającej do tej samej bramki - mają wspólne cele wyznaczone misją firmy i wspólnymi procedurami, mają wspólnych szefów i wspólne problemy. Owszem, są humory, bywają niesnaski, ale całkiem często bez szemrania robi się to, co po prostu zrobić trzeba. A gdy zdarza się sytuacja krytyczna, wszyscy wiedzą, co do nich należy i wszelka polityka ustępuje miejsca temu, co nadrzędne.

Outsourcing rozbija ten ład na milion drobnych sposobów. Pracownicy firm usługowych nie są pracownikami firmy, nie ma więc mowy o żadnej sztamie, pod jakimkolwiek sztandarem. Dwie różne firmy to bariera w komunikacji, niepewność co można powiedzieć bez ryzyka zrobienia krzywdy sobie lub firmie. Proste, zwyczajne relacje między ludźmi ulatniają się jak kamfora, a w ich miejsce pojawia się procedura SLA będąca jednym z tysiąca załączników do opasłej umowy. O tym, gdzie jest miejsce człowieka w tej machinie świadczy sam język, jakim owa procedura jest spisana.

Relacje koleżeńskie między pracownikami firmy obsługiwanej a pracownikami firmy usługowej, nawet jeśli powstają, grzecznie trzymają się granic ostrożnie nakreślonych przez świadomość, że już jutro, w razie większej zawieruchy, trzeba będzie być może stanąć ze sobą do walki o interes pracodawcy. Słabsi charakterem orientują się tymczasem, że wykrywając błędy i uchybienia po stronie dostawcy mogą zbierać punkty w oczach szefów, przysparzając im argumentów do żądania zadośćuczynienia, co jeśli się stanie zostanie zauważone także przez ich szefów.

A zatem wszyscy mają się na baczności, mówią tylko tyle, ile wydaje się niezbędne, myślą dwa razy co napisać w e-mailu do kolegi i nie wyrywają się do robienia tego, co nie jest zgodne z procedurą bądź formalnym zakresem obowiązków. Wszystko jest jednak zgodne z literą umowy i to (przynajmniej początkowo) wzbudza wielki entuzjazm zarządów. Rzeczywiście, osiągnęli to, co chcieli - koszty "nie są wyższe niż", typowe problemy rozwiązywane są "w czasie krótszym niż", a dostępność systemów jest nawet lepsza, niż przewidywano. Wszystko chodzi jak w zegarku, co oznacza, że wszystko jest w porządku.

Uroki ''korbiznesu''

Zadowolenie znika, gdy na skutek zmian w sytuacji rynkowej firma kupująca usługi outsourcingowe jest zmuszona wykonać wysiłek, którego celem jest utrzymanie pozycji konkurencyjnej, rozbudowa zakresu biznesu lub istotne zmiany w funkcjonowaniu podstawowych procesów. Zmiany oczywiste i nieodzowne z punktu widzenia firmy korzystającej z outsourcingu niekoniecznie traktowane są w ten sam sposób przez firmę usługową.

Zmiana okoliczności na rynku usług spedycyjnych nie wywołuje bezpośredniej presji na firmę informatyczną obsługującą spedytora. Konieczność skrócenia czasu dostawy jest dla spedytora imperatywem przesądzającym o jego "być albo nie być". Dla firmy usługowej to przede wszystkim powód do zaproszenia spedytora do nowych rozmów w celu ustalenia zakresu zmian w systemach, oceny pracochłonności, negocjacji stawek godzinowych dla programistów i testerów itd. Im większe zmiany, tym większy zespół, im większa presja czasu, tym większa premia za pośpiech.

Po kilku sytuacjach wykraczających poza wyobraźnię twórców umowy outsourcingowej klient orientuje się, że obsługująca go firma jest w liczeniu kosztów znacznie bieglejsza, niż on sam. Jednocześnie poniewczasie dostrzega, że jego pracownicy - zgodnie z narzuconą im filozofią - rzeczywiście zajmują się "korbiznesem" i nie w głowie im zajmowanie się "działalnością poboczną". Przesiadywanie po nocach z informatykami wywołuje najpierw zdziwienie, a potem pytanie o zakres obowiązków. Ostatnia linia obrony brzmi: "Daliśmy jasne wytyczne, ustaliliśmy termin, czekamy na efekty".

Zupełnie groteskowo robi się w momencie, gdy firma korzystająca z outsourcingu zaczyna podlegać przepisom wymuszającym na niej formalną certyfikację. To może być niewinne ISO 9000, ale może się też zdarzyć amerykański SOX, który jasno wymaga, by w określonych okolicznościach certyfikacja obejmowała nie tylko firmę podlegającą wprost tej przezabawnej ustawie, ale i jej głównych partnerów w biznesie. Pytanie za 100 punktów: kto zapłaci za certyfikację outsourcera i czy była o tym mowa w kontrakcie?

Umowa-zlecenie

Umowy outsourcingowe w praktyce zbyt często przypominają umowy-zlecenia. Taka umowa precyzuje przedmiot zlecenia, czasami także narzędzia i sposób wykonania, nie gwarantuje jednak zlecającemu, że w wyniku starań zleceniobiorcy powstanie interesujący go efekt. Outsourcer zawsze chce dobrze, obiecuje i przyrzeka, stara się, ale w razie niepowodzenia to nie on ponosi odpowiedzialność za niepowodzenia biznesowe klienta.

Czy zamiast podpisywać umowę na kształt umowy-zlecenia nie lepiej byłoby podpisywać umów outsourcingowych sformułowanych analogicznie do umów o dzieło? Na pewno tak, jednak powstaje wtedy pewien problem: brak chętnych ze strony usługodawców. Taka umowa oznacza dla potencjalnego chętnego zgodę na współdzielenie ryzyka biznesowego z klientem, zgodę na pełną odpowiedzialność. Do tego jednak ów potencjalny chętny nie jest w praktyce zdolny, chyba że przez powiązanie kapitałowe, ale oznacza to de facto rezygnację z idei outsourcingu.

Brak pełnej odpowiedzialności firmy usługowej za wyniki klienta oznacza brak konieczności ponoszenia pewnych nakładów i podejmowania określonych wysiłków. Wiążą się z nimi wydatki bezpośrednie i koszty niefinansowe, które bardzo często nigdy nie są uwidaczniane w oficjalnym rachunku kosztów. Umieszczanie ich w modelu ROI przez dostawcę ubiegającego się o kontrakt outsourcingowy jest co najmniej trudne, a poza tym nie leży w jego interesie. Zresztą, sam zamawiający staje się świadomy ich istnienia dopiero wtedy, gdy sprawy nie idą tak, jak iść powinny.

Ostrożnie z ROI

Wydaje się więc, że ani dziś, ani jutro dylemat zasadności outsourcingu nie będzie rozstrzygnięty. Każdej firmie przymierzającej się do oddania jakiegoś wycinka informatyki w outsourcing przyjdzie zmierzyć się z potęgą kosztów nieznanych czy też niedopowiedzianych. Po przejrzeniu propozycji dostawców każdej takiej firmie będzie się coś ROI-ć, ale czy trzy lata później, już w zupełnie innej sytuacji jej przedstawiciele będą w stanie powiedzieć ile rzeczywiście oszczędzili bądź zyskali w sensie finansowym? Bardzo wątpliwe.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200