Droga do doskonałości: ISO - TQM - BPR - MRP II - ERP

Śląska Fabryka Kabli SA zakończyła wdrażanie systemu MRP II. Jako ostatni uruchomiono moduł planowania produkcji, zamykając 3-letni proces wdrożenia systemu opartego na narzędziu Kameleon 2000. Tadeusz Polok, prezes firmy, jest dumny z tego sukcesu. Nie sprawia jednak wrażenia człowieka, który właśnie dobiegł do mety. Wręcz przeciwnie - jest jednym z tych, którzy zdają sobie sprawę, że w dzisiejszej, globalnej gospodarce doskonałość jest celem ruchomym, ciągle modyfikowanym przez światowe standardy i konkurencję.

Światowe statystyki wdrożeń zakończonych pełnym sukcesem są mizerne - to niewiele ponad 40% prowadzonych projektów. Powody sukcesu wdrożenia MRP II w Śląskiej Fabryce Kabli potwierdzają zarysowujący się trend. Większość tych, którym się powiodło, zaangażowała się w systematyczny i powszechny proces porządkowania oraz ulepszania procesów i struktur w skali całej firmy na długo przed próbą wdrożenia. Jest bowiem ogromna różnica między sytuacją, kiedy firma "chce" wdrożyć zintegrowany system, a kiedy "jest gotowa" do takiego wdrożenia. Przy czym bycie przygotowanym wcale nie oznacza posiadania dużego konta na inwestycje. Jeden z szefów elektronicznego koncernu na Zachodnim Wybrzeżu USA powiedział mi kiedyś, że dobrego konsultanta poznać po tym, ilu firmom wręcz odradził natychmiastowe wdrażanie zintegrowanego systemu ze względu na brak przygotowania firmy do tak poważnego przedsięwzięcia.

Jak się przygotować? Pierwszym działaniem europejskich firm w tym kierunku jest ubieganie się o certyfikat ISO. Najpierw wymusza to rynek, inwestor strategiczny i inne siły zewnętrzne, później okazuje się, że uporządkowanie procesów i procedur najbardziej przydaje się na co dzień firmie i jej załodze. Problemem jest to, że po powieszeniu na ścianie certyfikatu ISO, wszyscy otrzepują spracowane ręce i powoli wracają do starych metod działania. ISO bowiem ma charakter akcyjny, jest wysiłkiem jednorazowego zdefiniowania i uporządkowania procedur, porównania ze standardami itd. Nie jest natomiast postrzegane jako napęd ciągłego ulepszania. Do tego potrzebny jest krok drugi - wdrożenie systemu Total Quality Management, czyli Kompleksowego Zarządzania Jakością.

Kaizenowska filozofia ciągłego ulepszania, algorytm, metody i techniki tego ulepszania są podstawowym napędem systemu TQM. Wdrożony system TQM umożliwia przygotowanie sposobów rozwiązywania problemów i ulepszeń, które rzadko są rewolucyjne. Otwiera jednak załogę na nową filozofię myślenia, pobudza inwencję, ośmiela do zmian, zamienia narzekanie w sformalizowaną procedurę ulepszania. Staje się częścią kultury firmy i działa jak "esperanto" korporacji, w którym ludzie z różnych działów nareszcie mogą się porozumieć. Jerzy Wcisło, prezes Energomontażu Południe, powiedział załodze na zakończeniu jednego z treningów TQM: "Dzisiejsze prezentacje i raporty są dowodem, że nieproduktywne utyskiwania zamieniliśmy w tej firmie na profesjonalne metody rozwiązywania problemów". Te drobne ulepszenia są jak drobienie skoczka wzwyż na rozbiegu, kiedy przygotowuje się on do zasadniczego skoku. Decyzja o zainwestowaniu w zintegrowany system zarządzania jest takim skokiem. Bez dobrego rozbiegu łatwo strącić poprzeczkę.

Czasami przygotowanie firmy do informatyzacji prowadzi do zmian znacznie głębszych, zmian w podstawach procesów biznesowych firmy. Mówi się wtedy o BPR, czyli restrukturyzacji procesów biznesowych. Firma Dominos Pizza w USA sprzedawała pizzę, tak jak Pizza Hut i wiele innych. W obliczu kurczącej się pozycji na rynku w pewnym momencie całkowicie zmieniła zasady podstawowego procesu biznesowego: wyeliminowała praktycznie restauracje i - inwestując w system komputerowo-telefoniczny - stała się potentatem na rynku home delivery, czyli pizzy dostarczanej do domu. Federal Express miał marne szanse w walce z monopolem US Post, czyli federalnej poczty amerykańskiej. W końcu drastycznie zmienił zasady kontroli przepływu przesyłek, oferując klientom coś, czego nikt inny nie oferował: możliwość śledzenia przesyłki przez klienta włączającego się do systemu Federal Express z dowolnego PC z modemem. Firmy handlowe i dystrybucyjne przechodzą rewolucje w ustawieniu procesów zamówień, ofert, promocji, kontaktu z klientem. Powodem jest oczywiście Internet, a dokładnie e-commerce, czyli handel przez Internet.

Uporządkowanie firmy, zmiany, drobne lub fundamentalne ulepszenia wsparte powszechną świadomością załogi co do potrzeby i metod wprowadzania takich ulepszeń to niezbędna droga, jaką musi firma przejść, by być przygotowana do wdrożenia systemu klasy MRP II. Alternatywą jest komputeryzacja bałaganu. A tego, jak choroby, nie powinniśmy życzyć nawet konkurencji.