Skoro każdy wie, co ma robić, to co robią menedżerowie?

- Wysiłek menedżerów jest ogromny, na ich barkach spoczywają najważniejsze zadania KAIZEN. Otoczenie stale się zmienia i tym samym stawia dwa ważne zadania: z jednej strony pomagać klientowi w przechodzeniu od tradycyjnego sposobu zarządzania do zarządzania szczupłego (ang. lean). Z drugiej strony - stale na nowo projektować i realizować QCD, aby spełniać wymagania klienta przy jak najmniejszym zużyciu zasobów. Stawiać cele i osiągać je.

Nasuwa się tu skojarzenie z modnym ostatnio zarządzaniem zorientowanym na osiągnięcia (ang. performance management)...

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- To nie jest performance management. Tu menedżer ma dwa zadnia, a nie jedno. Nie tylko utrzymać dotychczasowe osiągnięcia, ale także stale zmieniać system, ulepszać go. Przecież wymagania rynku stale się zmieniają.

Jaki zatem jest cel zarządzania operacyjnego?

- W odpowiedzi na zmieniające się wymagania rynku budować oparty na takcie przepływ rzeczy przetwarzanej sztuka po sztuce. Najbardziej fundamentalnym środkiem do budowy takiego przepływu są praktyki 5S.

A zarządzania strategicznego?

- Obudźcie się. A właściwie - budźcie się każdego dnia.

Popularny jest pogląd, że KAIZEN ma zastosowanie wyłącznie w przemyśle przetwórczym, w fabrykach. Tymczasem rośnie znaczenie sektora usług, który w krajach wysoko rozwiniętych wytwarza już więcej dochodu narodowego niż przemysł. Czy te sektory nie mają szans skorzystać z KAIZEN?

- Przeciwnie. Skupiamy uwagę zwłaszcza na czterech wielkich sektorach usług: administracji publicznej, edukacji, usługach zdrowotnych i handlu. One są dopiero na początku drogi KAIZEN, ale proszę wyobrazić sobie, jak wspaniale pracowałyby, gdyby postarały się eliminować Muda. Zwłaszcza trzy pierwsze sektory z tej listy...

A handel? Przed laty burzę wywołała pańska opinia, że takie usługi, jak finanse czy marketing i dystrybucja nie przynoszą wartości dodanej. Tymczasem świat zachwyca się innowacjami i osiągnięciami w dziedzinie marketingu i dystrybucji takich firm jak Wall-Mart.

- Proces przebiega nie tylko przez etap produkcji, ale także przez marketingowe rozpoznanie potrzeb rynku, zaopatrzenie, dystrybucję. Można w tych procesach wiele osiągnąć, jeśli zbudujemy system, który zapewni szybkie i skuteczne sprzężenie zwrotne od wszystkich uczestników łańcucha dostaw.

A finanse? Krążą pogłoski, że KAIZEN pozwolił wypracować jakąś szczególną rachunkowość...

- Nie tyle rachunkowość, ile pewną ideę. Przepływ rzeczy przetwarzanej odbywa się wzdłuż procesu, a w idealnym przypadku przez cały łańcuch dostaw. Jeśli przepływ jest "ciągnięty" (pull), a nie "popychany" (push), to w odwrotnym kierunku przepływa informacja. Gdy oba te przepływy są płynne, to w ostatecznym efekcie płynny jest i trzeci - przepływ gotówki (cash flow).

Jednak powszechnie akceptowaną u nas ideą integracji łańcucha dostaw jest integracja "z góry" - poprzez dystrybucję informacji, np. z centralnego serwera do krytycznych miejsc w łańcuchu dostaw. Narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie właśnie w ten sposób służą menedżerom. Czy jest to podejście nie dające się pogodzić z KAIZEN?

- W realiach biznesu najlepiej sprawdza się to, co jest łatwo przyjmowane przez zdrowy rozsądek. Na przykład Muda - każdy łatwo pojmuje, że oznacza ono skupienie się na wartości dodanej i odrzucenie wszystkiego, co zbędne. Myślę, że wielu menedżerów daje się uwodzić urokiem technologii, gdy w praktyce narzędzia są tym elementem systemu, który sprawia najwięcej kłopotów. Prawdziwa sztuka używania narzędzi to eliminowanie Muda w najprostszy możliwy sposób.

<hr size=1 noshade>Masaaki Imai

Zyskał sobie miejsce w gronie najwybitniejszych autorytetów w dziedzinie zarządzania ciągłym ulepszaniem po opublikowaniu w 1986 r. książki "KAIZEN, The Key to Japan's Competitive Success" (KAIZEN - klucz do japońskiego sukcesu konkurencyjnego). W tym samym roku założył KAIZEN Institute, który dzisiaj jest dużą międzynarodową organizacją obecną w ponad 40 krajach.

Masaaki Imai przebywał w październiku na Dolnym Śląsku z kilkudniową wizytą w polskim oddziale KAIZEN Institute.

KAIZEN Institute stawia sobie zadanie wspomagania przedsiębiorstw i organizacji sektora publicznego w przebudowie ich kultury i systemu zarządzania tak, aby były zdolne osiągać wyniki klasy światowej.

Filozofię i praktykę KAIZEN instytut przedstawia jako zespół zasad, koncepcji i systemów.

Według instytutu trzy podstawowe zasady KAIZEN to:

• orientacja na procesy i rezultaty - w odróżnieniu do zachodniej koncepcji orientacji na rezultaty,
• myślenie systemowe,
• zasada ujmowana u nas w hasło "Nie szukaj winnych, szukaj przyczyn".

<hr size=1 noshade>

Kaizen i System Produkcyjny Toyoty - bibliografia

1. Imai, M., Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success, McGraw-Hill/Irwin, 1986 (1 edition).

2. Imai, M., Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management, McGraw-Hill, 1997 (1 edition).

3. Ohno, T., Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press Inc., 1988.

4. Shingo, S., Dillon, A., A Revolution in Manufacturing: The Smed System, Productivity Press Inc., 1985.

5. Shingo, S., Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System, Productivity Press Inc., 1986.

6. Shingo, S., A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed), Productivity Press Inc., 1989 Revised edition.

7. Womack, J., P., Jones, D., T., Lean Thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, Free Press, 2003, 2nd Rev&Up edition.