Jeszcze coś ekstra

Zanim przedsiębiorstwa nauczą się jak budować skuteczne, konsekwentne i efektywne systemy wynagrodzeń, powinny przynajmniej lepiej niż dotychczas gospodarować premiami.

Zanim przedsiębiorstwa nauczą się jak budować skuteczne, konsekwentne i efektywne systemy wynagrodzeń, powinny przynajmniej lepiej niż dotychczas gospodarować premiami.

Problem jednak w tym, że idea premii została w Polsce wypaczona w czasach realnego socjalizmu. A co więcej, to wypaczenie jest i dzisiaj przydatne, dopóki istnieją rozmaite anomalie płacowe w gospodarce, administracji, instytucjach użyteczności publicznej. Jednak im dłużej premie będą udzielane w sposób niewłaściwy, rekompensując niedostatki systemu wynagrodzeń, tym dłużej będzie trwał stan niezdrowej prowizorki, w której ani premia nie jest premią, ani płaca nie jest płacą, ani nagroda nie jest nagrodą. Zdaniem specjalistów, przywrócenie właściwych znaczeń tym pojęciom nadałoby każdemu z tych elementów systemu motywacyjnego większą skuteczność. Z doświadczeń menedżerów wynika, że warto zacząć właśnie od prawidłowego stosowania premii. Są dwa podstawowe argumenty: po pierwsze Polacy są bardzo przywiązani do tego elementu wynagrodzeń, po drugie prawidłowe jej stosowanie natychmiast obnaża wszystkie nieprawidłowości systemu płac.

Tradycyjnie

Przywiązanie polskich przedsiębiorstw do premii wynika przede wszystkim z tego, że pozwalają firmie obniżyć koszty zatrudnienia wtedy, gdy wiedzie jej się gorzej. Wówczas po prostu nie przyznaje się premii. Drugim argumentem jest możliwość stosowania premii do płacenia według stawek rynkowych nawet wówczas, gdy przepisy to utrudniają, np. w przypadku jednostek budżetowych czy przedsiębiorstw państwowych.

Trzecim wreszcie powodem jest częste stosowanie ich jako dodatkowego narzędzia motywacyjnego. Nie byłoby w tym nic złego, gdyby nie fakt, że premię przyznaje się uznaniowo, czyli bez zdefiniowania warunków, po wywiązaniu się z których pracownik może ją otrzymać. Uznaniowość wynika z braku obiektywnych kryteriów oceny efektywności pracy człowieka i jej rezultatów. Taka premia tylko pozornie ma charakter motywacyjny, ponieważ pracownik i tak nie wie za co ją otrzymał. Tymczasem takie kryteria istnieją. Powszechnie stosowane miary to jakość pracy, czas wykonywania zadań, zysk i koszty (oba szczególnie użyteczne, zwłaszcza w przypadku osób zarządzających), przychód (kryteria dla oceny handlowców).

Katalog nieporozumień wokół premii jest obszerny. Najważniejsze z nich to stałe przyznawanie premii bez względu na wyniki pracy i firmy, brak powiązania zasad premiowania z celami przedsiębiorstwa, za małe zróżnicowanie premii, wyuczenie załogi, że premia jej się zawsze "należy". W przypadku popełnienia tych błędów premia traci wartość motywacyjną.

Prawidłowo

Tymczasem premia, w odróżnieniu od nagrody, jest - według definicji Neumann Management Institute - "zmiennym elementem wynagrodzenia, którego wysokość zależy od spełnienia pewnych kryteriów i może być przedmiotem roszczeń". W przyznawaniu nagród takie reguły nie są i nie muszą być stosowane. Nagroda stanowi dla pracownika element przyjemnego zaskoczenia, natomiast na premię "nastawia się" on, dodatkowo pracuje i nie należy jego oczekiwań zawodzić.

Pierwszą więc zasadą zdrowego, motywującego premiowania jest ustalenie jasnych zindywidualizowanych kryteriów, za co pracownik ją otrzymuje, choćby z zestawu kryteriów już wspomnianych. Premie dyrektorów powinno się na przykład uzależniać od zysku, a handlowców od obrotu.

Drugą ważną zasadą jest ustalenie takiej wysokości, aby motywować do efektywniejszej pracy, ale nie zaburzać podstawowego poczucia bezpieczeństwa pracownika. Według tej zasady, premia kilkuprocentowa nie będzie w żaden sposób motywować do większych starań, a premia większa niż 50% będzie stresować (jest zmiennym, czyli niepewnym elementem przychodów). Złoty środek stanowi 30%. Wyjątkiem od tej zasady są premie dla najwyższych menedżerów, które powinny wynosić właśnie powyżej 50%, nawet do 100% płacy zasadniczej.

Trzecią zasadą jest zróżnicowanie częstotliwości jej przyznawania w zależności od charakteru pracy. Uważa się, że dla dyrektorów najbardziej motywujące są premie roczne i półroczne. Podobnie powinno się postępować ze średnim personelem zarządzającym. Natomiast hand- lowcy najlepiej pracują, gdy premiuje się ich zaraz po ustaleniu, jakie wyniki osiągnęli, czyli miesięcznie lub kwartalnie.

System premiowania wcale nie musi być wyrafinowany. Najważniejsze, żeby był zrozumiały dla pracowników i konsekwentnie stosowany przez ich zwierzchników.


TOP 200