Jest tunel, jest światło, jest sukces

Projekt wdrożenia systemu ERP w Odlewni Żeliwa w Śremie - część V Kiedy w drugiej połowie lutego br. skończono wprowadzanie do systemu danych z zaległych faktur ze stycznia, szefowie wdrożenia R/3 w Odlewni Żeliwa w Śremie odetchnęli z ulgą: system działa, wspiera pracę odlewni, a niedługo uwidocznią się wymierne korzyści z jego wdrożenia.

Projekt wdrożenia systemu ERP w Odlewni Żeliwa w Śremie - część V Kiedy w drugiej połowie lutego br. skończono wprowadzanie do systemu danych z zaległych faktur ze stycznia, szefowie wdrożenia R/3 w Odlewni Żeliwa w Śremie odetchnęli z ulgą: system działa, wspiera pracę odlewni, a niedługo uwidocznią się wymierne korzyści z jego wdrożenia.

W grudniu ub.r., tuż przed uruchomieniem produkcyjnym, sytuacja wyglądała niewesoło. "Nie widzę nawet tunelu, nie mówiąc już o świetle" - mówił Andrzej Jędrzejak, szef informatyki odlewni, z charakterystycznym dla siebie sarkazmem. Mocno przesadzał, bo wdrożenie napotkało raczej kłopoty typowe dla takich projektów niż szczególne, ale to jego pierwsze takie doświadczenie. Poza tym w odlewni wiele się spodziewano po wdrożeniu systemu, zwłaszcza w sferze poznania właściwej rentowności produktów i zarządzania nią. Pierwsze etapy poszły wspaniale, tak więc trudności piętrzące się po wakacjach spowodowały istotne obniżenie nastrojów, wręcz czasami zniechęcenie. Nie bez znaczenia były kłopoty właściciela odlewni - Centrozapu, który z uwagi na nie, niechętnie patrzył na jakiekolwiek większe inwestycje. Odlewnia prosperuje jednak świetnie, ma klientów, ma zamówienia, a więc taki system jest jej niezbędny, bo po prostu ma czym i po co zarządzać. Systemy zintegrowane ERP przynoszą największą korzyść tym, którzy już dobrze gospodarują. Oczywiste więc było, że trudności trzeba pokonać, a na błędach nauczyć się, jak postępować w przyszłości. "Podjęliśmy bowiem decyzję o kontynuowaniu wdrożenia na pozostałych wydziałach" - twierdzi Stefan Włodarczyk, dyrektor ds. produkcji, członek zarządu odlewni.

Na razie jednak, po przygotowaniu w grudniu ub.r. danych do bilansu otwarcia w systemie, okazało się, że pracownicy odlewni w trakcie inwentaryzacji nie uwzględnili wszystkich danych o wyrobach w magazynie wyrobów gotowych. Choć inne moduły były w komplecie, moduł sprzedaży i dystrybucji nie działał, nie można było sprzedawać i wystawiać faktur. Na chwilę wrócono do starego systemu sprzedaży, a braki w danych o wyrobach zaczęto uzupełniać. A potem trzeba było oszukać "system" i wprowadzić zaległe faktury. Ciągle ścigano się z czasem, bo w systemie mogą być jednocześnie otwarte dwa miesiące, a tu był otwarty i styczeń, i luty, a zbliżał się marzec. Na wymagany ustawowo termin nie przygotowano deklaracji podatkowych, ale urząd skarbowy odroczył termin o kilka dni tak dotąd solidnemu płatnikowi.

Duma i ból

O tym, że wprowadzanie danych podstawowych sprawia kłopoty, wiadomo było od początku tego etapu wdrożenia. Najpierw przez wiele tygodni nie można było zmobilizować ludzi do tego zajęcia, bo odbiegało ono od dotychczasowego trybu ich pracy, zakresów obowiązków albo zwyczajnie brakowało na nie czasu. "Przedstawiłem zarządowi firmy sytuację. Powiedziałem, że grozi ona upadkiem projektu. Uzyskałem pełne wsparcie. Decyzje najwyższego kierownictwa, prezesa Tadeusza Jurgi i dyrektora Stefana Włodarczyka zmobilizowały opornych" - wspomina Bartłomiej Buszczak, szef projektu ze strony Business Consulting Center (BCC), firmy wdrażającej oprogramowanie.

Dyrektor Stefan Włodarczyk w krytycznym okresie codziennie spotykał się z kierownikami modułu SD i PP. "Wcześniej mieliśmy do czynienia z różnymi systemami informatycznymi, ale były to systemy inżynierskie, a nie zarządcze. Sądzę, że dlatego łatwiej ludziom przychodziło wdrożenie. Poza tym nawet ja byłem zaskoczony ogromem pracy i wysiłku, jakiego wymaga wprowadzenie danych do systemu" - mówi dyrektor. Ale wszystkim uświadomił, że wdrożenie jest tak bardzo zaawansowane, że trzeba je kontynuować, aż do uzyskania satysfakcjonujących efektów biznesowych.

Kierownik działu, w którym były największe zaległości, wykazywał największą niechęć do nowego systemu, otrzymał ostrzeżenie. To poskutkowało, aczkolwiek do dzisiaj są pewne problemy z komunikacją.

Niechęć do systemu, mimo że się go w końcu wdrożyło na swoim odcinku, przejawia się najczęściej tym, że człowiek stojąc w obliczu jakiegoś problemu związanego z oprogramowaniem, na przykład kłopotu ze znalezieniem pewnej informacji w systemie, nie stara się samodzielnie szukać jej, lecz dzwoni do działu, który tę informację wprowadzał, albo do szefa informatyki, albo gdzie indziej i demonstracyjnie mówi, że ma problem z systemem. Dopiero gdy się nowe narzędzie zaakceptuje psychicznie i mentalnie, pracownik zaczyna starać się sam wgłębić w nie, używać po prostu, a nie mechanicznie wykonywać polecenia na ekranie.

Andrzej Jędrzejak uważa, że stosunek pracownika do nowego oprogramowania poznaje się po tym, czy tropi on wszędzie problemy i triumfalnie obwieszcza wszem i wobec "tu, tu jest błąd, i tu, i tu, i jeszcze tu", choćby tym błędem była jedynie wielkość czcionki na wydruku, czy też raczej stara się nie wyolbrzymiać błędów, nie robić z drobiazgu wielkiej sprawy, natomiast za wszelką cenę samemu sobie udowodnić, że jest w stanie opanować to nowoczesne narzędzie. Stefan Włodarczyk mówi z podziwem zwłaszcza o Michale Michalskim, szefie wdrożenia modułu produkcyjnego, kierowniku sekcji ekonomiczno-technologicznej Wydziału Odlewów Ciężkich: "Wiedziałem, że na wiele go stać, dlatego został mianowany na to stanowisko. W grudniu chodził załamany i ciągle mówił, że nie da rady. Ale ambitnie pracował po 12 godzin na dobę, włącznie z sobotami i niedzielami. I był gotowy na czas. Kierownik innego modułu nic nie mówił, że nie nadąża, a już na początku wdrożenia miał kłopoty". Ludzie różnie reagują na stres, na wyzwania. Jedni starają się wziąć za bary z kłopotami, inni udają, że nowości są nieważne, że im wcale nie są potrzebne żadne unowocześnienia. Dzisiaj Michał Michalski z dumą opowiada niedawne wydarzenie: "Byłem na mojej uczelni, spotkałem się z kolegami sprzed lat. Teraz pracują w różnych fabrykach. Tylko ja wiedziałem o czym mówi prelegent, gdy padła nazwa MRP II".

Dane, dane i jeszcze raz dane

Żeby uzmysłowić sobie, jaki ogrom pracy wykonali członkowie zespołu wdrożeniowego, wystarczy powiedzieć, że do systemu wprowadzano dziesiątki tysięcy danych podstawowych, które wcześniej istniały tylko na papierze, np. prawie 8 tys. marszrut technologicznych, ponad 29 tys. indeksów materiałowych, ponad 10 tys. specyfikacji materiałowych oraz zdefiniowano 102 stanowiska robocze.

Do przyspieszenia prac przyczyniło się kilka ważnych posunięć, oprócz wspomnianego dyrektorskiego ostrzeżenia dla opieszałych i stałego troskliwego monitorowania prac przez zarząd. Tępiono zdecydowanie negatywne nastawienia typu "tu jest błąd i tam także", zmobilizowano zwłaszcza kierowników, którzy nie mogli już mówić, że mają wyjazd albo inne ważne sprawy, nie pozwalające im przypilnować pracy. Pracownicy otrzymali wynagrodzenie za pracę przy wprowadzaniu danych (stawka za godzinę). Utworzono specjalny zespół do sporządzania faktur. Od lutego br. można już było sprzedawać, a więc skoncentrowano się na nadrabianiu zaległości. W zespole faktur pojawiły się dwie nowe osoby, które się sprawdziły. Wszystkim zaimponowała pani będąca dwa lata przed emeryturą. Na początku mówiła, że to niemożliwe, aby ona nauczyła się operować myszką, a co dopiero wprowadzać dane. Ale gdy podjęła się tej pracy, wykonała ją po mistrzowsku. Nikt nawet nie spodziewał się, że tak się stanie. Teraz jest ekspertem. "Wszystko zależy od tego, czy człowiek umie się zaangażować, czy nie. Na produkcji jest wielu ludzi, którzy wcześniej nie dotykali się do komputera. Teraz nie boją się tej maszyny. Potrafią coś zrobić samodzielnie. Rywalizują między sobą, który potrafi więcej. To jest ich wielkie osiągnięcie" - mówi Michał Michalski. Nie wszyscy jednak potrafią się angażować, nie wszystkim chce się uczyć, niektórych zbyt pochłaniają inne obowiązki. Potem mało wiedzą o systemie, a im mniej wiedzą, tym bardziej czują się niepewnie, tym więcej w nich obaw i niechęci do nowych rozwiązań.

Maciej Rzepka, konsultant BCC modułu produkcyjnego, przyznaje, że zespół wdrożeniowy mocno się wykruszył. Zresztą dzisiaj, z perspektywy czasu, widzi, że można było trochę inaczej prowadzić do niego nabór i więcej osób szkolić. "Im dalej idzie wdrożenie, tym więcej osób musi pracować z systemem. Często są oni niedostatecznie przeszkoleni, ponieważ na początku cały nacisk uczenia idzie na członków zespołu roboczego, a wdrożenie pokazało, że część z nich nie uczestniczyła w końcowej fazie projektu" - podkreśla. Nowo oddelegowani pracownicy są natomiast niezbyt zorientowani, nie zawsze przekonani do zmian. Dopiero uświadomienie im, że nie ma odwrotu, powoduje odpowiednie zachowania.

Na początku drogi

Wszyscy zaangażowani w projekt zdają sobie sprawę, że to dopiero początek. Na razie cały wysiłek skupiony jest na tym, by na bieżąco wpro- wadzać dane i obsługiwać system. "Daleko nam jeszcze do optymalnego planowania. Dopiero uczymy się wyciągać informacje z systemu, analizować je i decydować, co i kiedy robić. Od systemu oczekuję tego właśnie, że wyjdziemy z manufaktury planowania i przepływu informacji. Mamy nowoczesne technologie na produkcji, ale do planowania dotąd służyły nam głównie telefon i nogi" - mówi Michał Michalski. Jacek Piątkowski, zastępca Andrzeja Jędrzejaka w tym projekcie, zastępca kierownika Wydziału Obróbki Mechanicznej, dodaje, że na produkcji warto dokładnie planować dla własnego komfortu pracy - teraz jest gonitwa z czasem - i dla wygody innych działów, których efekty działalności są uzależnione od jakości pracy na produkcji.

"R/3 uczy porządku, wymusza systematyczną, rzetelną pracę, uczciwe traktowanie klientów. Każdy klient chce towar Çna wczorajČ i zawsze się kombinowało jak go zadowolić, bez marszruty, po prostu z praktyki. A teraz żadnej improwizacji, system ma pomóc w tym, żeby określić realny termin dostawy i dotrzymać go. Klient nie wymusi na nas postawienia zakładu na nogi, aby dostawa była Çna dzisiajČ, ale ma gwarancję, że będzie na umówiony czas" - stwierdza Jacek Piątkowski.

Andrzej Jędrzejak uważa, że ludzie jeszcze muszą się wiele nauczyć, zanim pojawią się oczekiwane efekty. "Niby ludzie rozumieją, że jest to system zintegrowany, że ostateczny efekt - faktura - jest rezultatem wszystkich poprzednich działań w kolejnych modułach systemu i nic się nie da zmienić w ostatniej chwili, ale i tak postulują, że chcieliby widzieć fakturę na początku procesu. Jakoś wydaje im się, że jednak coś będzie można zmienić. Dużo czasu upłynie zanim w pełni zrozumieją, na czym polega ta integracja i że to jest korzyść, a nie utrudnienie" - mówi.

Podobnie jest z numerami seryjnymi. Dotychczas pracownicy magazynu ładowali elementy, np. tuleje, "jak leci". Teraz muszą wg numeru seryjnego, bo tak wymaga system. "Ale korzyść jest niebagatelna. Wreszcie dzięki tym numerom będzie możliwa identyfikacja produktów poprzez kilka poziomów zgodnie z wymaganiami ISO: kto, kiedy, z jakich surowców, dla kogo je wytworzył. Dla przemysłu okrętowego, dla którego pracuje odlewnia, to już jest obowiązek" - wyjaśnia Maciej Rzepka. Ale dział sprzedaży widzi w tym raczej utrudnienie pracy. Może nawet będzie musiał zmienić organizację pracy w magazynach wyrobów gotowych.

Takich zmian organizacyjnych zapewne w firmie będzie więcej. Przydałby się osobny dział kontrolingu. Na razie nikt go nie proponuje, nawet jak ma świadomość takiej potrzeby, bo nie chce być posądzony, że stara się o stanowisko. Ale przecież wiadomo z doświadczeń innych wdrożeń, że zwykle taki dział powstaje.

Stefan Włodarczyk ma natomiast nadzieję, że wreszcie będzie mógł lepiej zarządzać całym biznesem. "Owszem, mamy zamówienia, ale wszystko się zmienia, trzeba czuwać. Jak będę otrzymywał rozliczenie poprzedniego miesiąca w siedem dni, to będę mógł naprawdę decydować o zapasach, budżecie i planach materiałowych i odlewnia będzie jeszcze bardziej rentowna" - planuje. Jest coraz bliżej realizacji tych planów. Przekonał podwładnych, że nie ma odwrotu, ponieważ wcześniej sam pojął - obserwując zagranicznych partnerów i klientów - że inaczej nie można dziś sterować biznesem.

--------------------------------------------------------------------------------

Wcześniej o projekcie w Odlewni Żeliwa w Śremie pisaliśmy w CW: 16, 25, 28, 45/2000 r.


TOP 200