Janusz Filipiak

Prof. dr hab. w zakresie nauk technicznych. Decyzją dziekana AGH przymusowo skierowany na elektrotechnikę, a nie wymarzoną fizykę. Otrzymał tytuł profesora w 1991 r. W latach 1991-98 kierował Katedrą Telekomunikacji AGH. Założyciel i prezes firmy Comarch od 1994 r.

Czy to przypadek, że większość polskich firm tworzących oprogramowanie zaczynało od systemów wspomagających zarządzanie?

Nie. Wynikało to z faktu, że to, co dziś nazywamy systemem ERP, wówczas było prostą księgą przychodów i rozchodów, którą siostrzeniec zrobił wujkowi. Gdy w 1993 r. Leszek Balcerowicz wprowadził VAT, powstała księga podatkowa. W latach 90. wystarczyło zrobić cztery formatki, dwa raporty - i miało się system wspomagający zarządzanie. Dziś nikt by go od nas nie kupił. Współczesne systemy ERP mają kilkaset tabel i kilkadziesiąt raportów. Dziś zarządzają procesami biznesowymi.

Naszym szczęściem było właśnie to, że polski rynek był tak mało dojrzały. Mogliśmy zaistnieć na nim z prostymi rozwiązaniami. W przeciwnym razie nie mielibyśmy żadnych szans. W kolejnych latach mogliśmy nadążać za rozwojem naszych klientów rozwijając swoje systemy. Od początku inwestowaliśmy w badania i rozwój. Jak klient chciał nową funkcjonalność, tworzyliśmy ją i włączaliśmy do naszego produktu. CDN kupiliśmy, bo firma ta nie miała pieniędzy na rozwój. My zaś wypuszczamy nową wersję na rynek co sześć miesięcy, a w przypadku Altum wręcz co trzy.

Comarch powstał, bo wymusiło to życie. Gdy wróciłem do Polski z Australii chciałem sprzedawać wiedzę. Założyłem więc firmę konsultingową CCC. Nikt jednak wówczas wiedzy nie potrzebował. Klienci poszukiwali namacalnych rzeczy - komputerów i oprogramowania. Pierwszy nasz kontrakt to było opracowanie koncepcji systemu zarządzania zasobami sieciowymi w Telekomunikacji Polskiej. Pracuje tam do dziś. Klient chciał, abyśmy go również dostarczyli. Trzeba więc było stworzyć firmę programistyczną. Potem był Bank Handlowy. Pierwszy system ERP - Egeria - powstał zaś na zlecenie Huty im. Tadeusza Sędzimira. Pojawiał się klient i tworzyliśmy system. IT było wówczas nauką tajemną. Klient płacił dużo i z jednego kontraktu można było sfinansować stworzenie nowego systemu.

Dziś nie da się tego zrobić. Choć nadal wymagamy tego, aby - gdy tworzymy nowe rozwiązanie - był pierwszy klient, choćby potencjalny. Robienie systemu w laboratorium jest pozbawione sensu. Powstają "potworki" nie przystające do potrzeb żadnej z rzeczywistych firm. Dziś potrzebne są rozwiązania dedykowane dla firm handlowych, zakładów przemysłowych, piekarni, hoteli, restauracji. Duże restauracje śledzą wręcz każdy gram mięsa na talerzu klienta. Do tego typu potrzeb dostosowujemy teraz naszą ofertę.

Pierwszy kryzys i wnioski z niego płynące? To były lata 2000-2001. Na ówczesne problemy złożyło się kilka czynników. Straciliśmy kontrakt na billing w TP, a to było 40% naszych przychodów. Jednocześnie nowo powstające firmy internetowe - ze wsparciem funduszy inwestycyjnych - podkupywały nam pracowników. Wówczas podjąłem decyzję o zakupie 100 aut Renault Megan. Daliśmy je kluczowym pracownikom. Nowe firmy i większa konkurencja to również problemy ze zleceniami. Kryzysy pojawiają się jednak cyklicznie w każdej firmie, zwłaszcza tych, które rosną bardzo szybko. Był czas, gdy musieliśmy się przekształcić z firmy entuzjastów w korporację - nałożyć procedury, ograniczenia. Nie wszystkim to się podobało, część odeszła z tego powodu.

Największy sukces? Wprowadzenie Interia.pl na giełdę na kilka dni przed pęknięciem bańki internetowej. Nigdy później byśmy tego nie zrobili i nie pozyskali tak dużego kapitału na rozwój. Byłem wówczas w Davos i nikt nie wierzył, że udało mi się to. Samo wejście z RMF FM w Interia.pl - patrząc na to, za ile sprzedaliśmy ten portal - to także ogromny sukces.

Czy Comarch jest firmą międzynarodową? Tak, w końcu w tym roku 50% naszych przychodów będzie pochodzić spoza Polski. W chwili, gdy rozmawiamy, członkowie zarządu Comarchu są w Niemczech, Finlandii, Chinach. Ich głównym zadaniem jest rozwijanie działalności międzynarodowej. Na początku ekspansji zagranicznej - ucząc się - traciliśmy sporo pieniędzy. Ale warto było. Budowaliśmy w ten sposób kulturę firmy. Pierwszy raz na CeBIT jechaliśmy jak "frajerzy". Teraz wiemy jak ma wyglądać stoisko, jak ściągnąć na nie klientów, gdzie postawić reklamy. Dzięki wyjazdom do Hanoweru pracownicy widzą też, że nie jesteśmy chłopcami do bicia, że nie mamy się czego wstydzić. Popełnialiśmy błędy, ponosiliśmy koszty, ale jednocześnie uczyliśmy się.


TOP 200