Jakość przede wszystkim!

Kolejną sprawą, którą warto poruszyć przy okazji omawiania zależności pomiędzy jakością a postawami pracowników w organizacji, jest tzw. jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik w ramach wykonywanych zadań powinien mieć jednego kierownika. Jest to trudne w organizacji, w której istnieją formalne struktury organizacyjne (departamenty, działy, sekcje) i jednocześnie jest realizowanych wiele prac projektowych. Nie wydaje się możliwe całkowite wyeliminowanie podwójnej podległości służbowej, ale wiele zależy tu od osób zarządzających. W CU DSI podchodzi się do tego w sposób pragmatyczny. Regułą jest, by w danym momencie (określone dni tygodnia lub godziny dnia) priorytetem dla pracownika były zadania zlecane tylko przez jednego kierownika. Jako przykład można tu podać sytuację pracownika, który w każdy ostatni dzień roboczy tygodnia zajmuje się realizacją drobnych (ale nie pilnych) zadań związanych z utrzymaniem jednego z systemów, a w pozostałe dni tygodnia uczestniczy w pracach projektowych. Gdy w danym tygodniu takich drobnych zadań jest mniej, pozostały czas poświęca swoim zadaniom z projektu. Taka organizacja pracy daje komfort przewidywalności zarówno samemu pracownikowi, jak i jego dwóm kierownikom - temu z sekcji utrzymania i temu z projektu.

Czy jakość jest za darmo?

Nierzadko spotykany jest pogląd, że jakość jest za darmo. Ja sformułowałbym to inaczej. Jasne jest, że brak jakości jest kosztowny. W przypadku wytwarzania oprogramowania brak jakości generuje bardzo dobrze widoczne koszty związane z koniecznością poprawiania błędów wykrytych już po wdrożeniu, utrzymywania większych zespołów na potrzeby bieżącego utrzymania, a często także kosztownej korekty błędów w danych. Porównując te koszty z kosztami działań projakościowych: przeglądów, inspekcji, szkoleń, czasami również opóźnionych wdrożeń oraz większych i lepszych zespołów projektowych, możemy wyliczyć faktyczny zysk, jaki daje nam zachowanie tych procedur.

Takie podejście pokazuje, że mogą być sytuacje, w których stwierdzenie, że jakość tak, ale nie za wszelką cenę, też ma swoje zastosowanie (to być może dzięki podobnym przemyśleniom pojawiło się ostatnio modne pojęcie good enough quality). Czasami, szczególnie wtedy, gdy utrzymanie jakości zostaje obciążone zbytnim balastem biurokratycznym, jakość przestaje być za darmo. Skuteczne jest zawsze szukanie złotego środka. Odchodząc trochę od tematu jakości, przypomnę zawsze aktualne pytanie, nad którym dyskutuje się w trakcie szkoleń z testowania. Brzmi ono: "Kiedy przerwać testy"?

Podobnie jest z jakością. Pytanie brzmi: "Jaki poziom formalizmów związanych z utrzymaniem jakości jest wystarczający"?

Normalną sprawą jest, że funkcjonując wewnątrz organizacji, wszystkie dobre praktyki w niej stosowane postrzega się jako coś oczywistego i normalnego. Niedociągnięcia i problemy widzi się zaś w sposób ostry i wyraźny. Zmienia się to przy spojrzeniu z zewnątrz. Chciałbym na koniec zacytować słowa z listu otrzymanego od jednego z naszych pracowników, który niedawno odszedł z CU (Piotrze, pozdrawiam!): "Muszę przyznać, że jeszcze kilkanaście miesięcy temu niektóre ze zmian (wprowadzanych w ramach utrzymania jakości) wydawały mi się mało sensowne - a dzisiaj? Jest to pewnego rodzaju przewrotność losu, że brakuje mi tutaj pewnych procedur i standardów. Ale pomału i tutaj się to zmieni".

Marek Jasiński jest wicedyrektorem Departamentu Systemów Informatycznych w Commercial Union Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie SA.

Philip Barnard Crosby: Pięć stanów "jakościowej" dojrzałości kadry kierowniczej

Niepewność: Kierownictwo firmy nie uznało jeszcze jakości jako narzędzia zarządzania.

Przebudzenie: Jakość w przedsiębiorstwie została uznana za ważną, ale kadra kierownicza nie podjęła jeszcze żadnych działań.

Uświadomienie: Kadra kierownicza wyznacza i adresuje problemy związane z jakością. Celem jest stworzenie programu poprawy jakości.

Mądrość: W przedsiębiorstwie są realizowane działania zapobiegawcze. Problemy są identyfikowane na tyle wcześnie, by można było je w sposób skuteczny korygować. Działania korygujące mają rutynowy charakter.

Pewność: Zarządzanie jakością jest integralną częścią firmy. Problemy związane z jakością występują tylko sporadycznie.

Na podstawie: K. Szczepańska: Kompleksowe zarządzanie jakością - TQM, Warszawa 1998

Philip Barnard Crosby: 14 kroków doskonalenia jakości:
  1. Wzbudź projakościową postawę menedżerów i ich zaangażowanie.

  2. Powołaj zespoły doskonalenia jakości.

  3. Określ, gdzie mogą wystąpić potencjalne problemy z jakością.

  4. Oszacuj koszty jakości lub niezgodności i wykorzystaj pomiar jako podstawowe narzędzie zarządzania.

  5. Uświadom wszystkim pracownikom znaczenie jakości.

  6. Podejmij działania, aby skorygować rozpoznane problemy.

  7. Powołaj komitet lub radę, których zadaniem będzie wprowadzenie filozofii wytwarzania bez braków.

  8. Zorganizuj szkolenie dla kadry kierowniczej, aby zagwarantować, że stanie się ona uczestnikiem procesu doskonalenia jakości.

  9. Wyznacz dzień bez braków w celu uświadomienia wszystkim pracownikom, że zmiana jest możliwa, a osiągnięcie zerowego poziomu defektów jest realne.

  10. Zachęcaj poszczególnych pracowników, by ustalili ambitne cele dla siebie i swojej grupy.

  11. Zachęcaj pracowników do zgłaszania kierownictwu wszelkich problemów i przeszkód, jakie napotykają w trakcie realizacji swoich celów.

  12. Okazuj uznanie wyróżniającym się pracownikom.

  13. Powołaj rady lub grupy jakości, które mają być stałym miejscem przepływu i wymiany informacji.

  14. Zrób wszystko jeszcze raz od początku, gdyż doskonalenie jakości nigdy się nie kończy.
Na podstawie: T. Ansell: Zarządzanie jakością w sektorze usług finansowych, Warszawa 1997


TOP 200