Jak trzymać rękę na pulsie

Ostrożnie z liczbami

W "wysmukłych strukturach" dużego działu informatyki zarządzanie odbywa się na poziomie struktur, a nie pojedynczych przypadków. Struktury to nic innego jak liczby i przedstawiające je wykresy, które pod postacią informacji zarządczej szeroką rzeką płyną do kadry zarządzającej. Wiarygodność tej informacji jest kluczowa dla prawidłowych decyzji i warto powiedzieć, jak tę wiarygodność zapewnić.

A więc, po pierwsze, powinna być oparta na danych źródłowych. To banał, ale duża część danych składająca się na informację zarządczą tego warunku nie spełnia. Łatanie systemów operacyjnych czy stacji roboczych to zmora każdego administratora. Chcąc poznać skuteczność łatania, można poprosić administratorów, by wpisywali datę "patchowania" poszczególnych stacji roboczych, a następnie danych użyć do wykonania wykresu, który pokaże zarządowi, czy stacje robocze łatane są na czas. To nie jest jednak informacja źródłowa. Tylko od dobrej woli i samodyscypliny administratora zależy, czy będzie pamiętał o wpisaniu odpowiedniej wielkości w odpowiednie miejsce. Znacznie lepiej po prostu raz dziennie przeskanować stacje robocze na obecność odpowiedniej łatki i takiej informacji użyć do wykonania wspomnianego wykresu. Wtedy informacja będzie obiektywna i niezależna. Do tego będzie bazować na skuteczności czynności, a nie samym jej wykonywaniu ("system jest załatany" zamiast "łatałem system").

Druga rzecz to dokładne rozumienie, co kryje się pod daną wartością. Informację zatytułowaną "aktualne wykonanie budżetu działu informatyki" można czerpać z kilku miejsc: z wewnętrznego procesu zamówień (każde zatwierdzone zamówienie na urządzenie sieciowe powoduje "zejście" kwoty z budżetu), z procesu zakupowego, fakturowego lub płatności. W każdym przypadku informacja, która kryje się za daną wielkością, jest inna - i różna może być decyzja, którą podejmie menedżer.

Trzeci czynnik to właściwe mechanizmy obliczeniowe. Zanim informacja źródłowa stanie się daną zarządczą (np. z listy incydentów zbudujemy wykres dostępności systemów), wiele razy poddawana jest działaniom arytmetycznym. Często jest także przechowywana w rozmaitych repozytoriach informacji: arkuszach kalkulacyjnych, tymczasowych bazach danych, przesyłana pocztą elektroniczną itd. Warunkiem koniecznym wiarygodności danych jest wiarygodność każdego elementu aparatu obliczeniowego. Jeżeli dane po drodze są eksportowane i przenoszone pomiędzy platformami, błąd może pojawić się zawsze: obcięcie przecinka dziesiętnego, wprowadzenie niedokładności związanej z operacjami zmiennoprzecinkowymi, pomyłki w formatach itd. Ogólna zasada jest bardzo prosta: im więcej przekształceń danych, tym większe ryzyko, że gdzieś zostanie popełniony błąd lub dane zostaną zafałszowane.

Czwarty, ostatni element wiarygodności informacji zarządczej to właściwa wizualizacja. Te same liczby przedstawione na różne sposoby mogą nieść różne informacje. I tak informacja, która będzie duża i kontrastowa wobec innych informacji, zostanie zauważona jako pierwsza. Kolory zieleń i czerwień są instynktownie rozumiane jako niosące informację wartościującą (dobrze, źle).

Tam, gdzie mamy do czynienia z wykresem porównawczym, trzeba pamiętać, że wielkości można porównywać jedynie w tej samej skali i w tych samych warunkach brzegowych. Na przykład porównywanie obciążenia bazy danych Sybase na jednym wykresie z obciążeniem pochodzącym z systemu Oracle jest, oględnie mówiąc, nierozsądne. Generalnie, należy zaapelować do CIO, których styl zarządzania w dużej mierze oparty jest na liczbach i wykresach: ostrożnie z numerami.

O piciu kawy i legendach zarządzania

Na koniec warto wrócić do picia kawy, obyczaju ponoć szkodliwego dla zdrowia, tym niemniej pozwalającego na zachowanie kontaktu z rzeczywistością w dziale informatyki. Oczywiście nie o samą kawę chodzi, a raczej o bywanie w miejscach, gdzie "rzeczy się dzieją". Wiele informacji ma charakter niemierzalny. Dopiero pojawienie się w miejscu, gdzie bywają ludzie i dyskutują o ważnych sprawach sprawi, że dotrą one do świadomości szefa informatyki. Jeśli tylko jego pojawienie nie blokuje ludzi w jego towarzystwie (a jeśli tak się dzieje, to - niestety - CIO ma naprawdę poważny problem), na kawie można dowiedzieć się rzeczy równie ciekawych, co z liczb i wykresów. Jak mówił Lee Iacocca, legendarny menedżer Chryslera: "Moich najbliższych współpracowników nigdy nie pytam o liczby i fakty, zawsze o opinie. Po to poświęciłem czas na znalezienie sobie właściwych ludzi, żeby ufać ich opiniom. Wiem, że gdybym poprosił o liczby i fakty, to nawet bez konieczności manipulowania znaleźliby takie, które uzasadniałyby ich opinie. Po co więc tracić czas - sięgam od razu do opinii".

Przytaczamy te słowa nie po to, by zniechęcać menedżerów informatyki do opierania swoich decyzji na danych. Przeciwnie, cały ten artykuł poświęcony jest uzyskiwaniu wiarygodnego obrazu działu m.in. za pomocą danych. Ale należy je podkreślić, by żaden CIO nie zapomniał, że same tylko dane nie wystarczą. Bez mądrych, oddanych ludzi, szef informatyki i tak skazany jest na oderwanie się od rzeczywistości i brak kontroli nad działem - choćby nawet miał najlepsze, najbardziej obiektywne dane i pomiary.

Jak zapewnić wiarygodność informacji, aby podejmować właściwe decyzje

  1. Informacja powinna być oparta na danych źródłowych. To banał, ale duża część danych składająca się na informację zarządczą tego warunku nie spełnia.
  2. Dokładne rozumienie, co kryje się pod daną wartością. Informację zatytułowaną "aktualne wykonanie budżetu działu informatyki" można czerpać z paru miejsc: z wewnętrznego procesu zamówień, z procesu zakupowego, fakturowego lub płatności.
  3. Właściwe mechanizmy obliczeniowe. Zanim informacja źródłowa stanie się daną zarządczą, wiele razy poddawana jest działaniom arytmetycznym. Często jest także przechowywana w rozmaitych repozytoriach informacji. Warunkiem koniecznym wiarygodności danych jest wiarygodność każdego elementu aparatu obliczeniowego.
  4. Właściwa wizualizacja. Te same liczby przedstawione na różne sposoby mogą nieść różne informacje.

TOP 200