Państwo jako DomData, są producentem produktów informatycznych, które funkcjonują na rynku od wielu lat i pomagają firmom automatyzować swoje działania. Czy utrzymanie się na konkurencyjnym rynku dostawców produktów informatycznych jest w dzisiejszych czasach wyzwaniem?

Jesteśmy producentem Platformy Ferryt - oprogramowania do automatyzacji procesów biznesowych klasy low-code development. W tym segmencie oprogramowania konkurencja jest rzeczywiście duża. Poza kilkoma dostawcami krajowymi aktywna jest szeroka gama dostawców globalnych, którzy swoje siedziby mają najczęściej w dolinie krzemowej. W takim otoczeniu utrzymanie się na rynku w dłuższej perspektywie nie jest łatwe. Zależy to w dużej mierze od atrakcyjności produktu, który się oferuje.

Czy to oferowany produkt jest rzeczywiście kluczowy? Wiele źródeł podaje, że ważniejsze od produktu są działania wokół niego takie jak np. szeroko zakrojony marketing. Dostawcy globalni z racji skali działania przeznaczają na ten cel ogromne środki.

Na rynkowy sukces produktu wpływ ma wiele czynników. Poza samym produktem są to także sukcesy projektowe, referencje zadowolonych klientów, opinie, strategia sprzedażowa, marketing, itd. Patrzenie wyłącznie z punktu widzenia sprzedaży i marketingu jest krótkowzroczne. Nieoptymalny i źle zarządzany produkt – mimo zakrojonych na szeroką skalę działań marketingowo-sprzedażowych - nie uzyska po ich zastosowaniu pozytywnych opinii, a niepochlebna opinia użytkowników przyniesie z czasem odwrotny efekt. Według mnie, w dłuższej perspektywie, kluczowe jest posiadanie nowoczesnego produktu, który zbiera pozytywne opinie użytkowników.

I tu dotknął Pan sedna. Jak w dłuższej perspektywie ciągle posiadać nowoczesny produkt? Z reguły produkty, w szczególności te informatyczne, szybko się starzeją, a ich cykl życia nie jest długi i zamyka się w pętli 7 lat.

Systemy informatyczne, które nie są rewitalizowane rzeczywiście się starzeją. Aby tego uniknąć konieczne jest wdrożenie strategicznego spojrzenia na produkt w dłuższej perspektywie. Do lamusa odchodzą produkty, które rozwijają się wyłącznie poprzez realizację wymagań klientów; takie podejście prowadzi do tworzenia rozwiązań spełniających wymaganie specyficzne, a nie generalne. Co określony czas konieczne jest przeprowadzenie głębokiej zmiany produktowej, aby zachować wysoki poziom nowoczesności i uniwersalności oferowanych rozwiązań.

Jakie cechy produktu określają dzisiaj zatem wysoki poziom nowoczesności?

O nowoczesności produktu świadczy wiele czynników. Spośród nich wymieniłbym przede wszystkim:

• dostępny przez przeglądarkę nowoczesny i responsywny UI/UX,
• architektura i technologia dostosowana do przetwarzania w chmurze,
• wysoki poziom bezpieczeństwa rozwiązania,
• niskie koszty utrzymania,
• otwartość i łatwość korzystania z „wynalazków” otaczającego nas świata (np. AI),
• dostępność do wiedzy o produkcie.

Na czym polega strategiczne zarządzanie produktem IT? Jak Wy to robicie?

Z mojej perspektywy, strategiczne zarządzanie produktem to zarządzenie funkcjonalnością i architekturą produktu w dłuższej perspektywie w oderwaniu od celów finansowych. Polega to na analizie trendów, prowadzeniu wywiadów z klientami, wykorzystywaniu doświadczeń wewnętrznych użytkowników, itd. Korzystając z tych źródeł informacji wyciągamy wnioski i ustalamy krótko i długoterminową road-mapę. Przy czym road-mapa długoterminowa powinna zawierać także etap zmiany generacji, która pociąga za sobą głęboką ingerencję w produkt lub nawet stworzenie pewnych jego elementów od podstaw. Taka zmiana jest zwykle związana z wysokimi kosztami produkcji jednak eliminuje i zapobiega powstawaniu długu technologicznego.

Wspomniał Pan, że ustalanie strategii dla produktu powinno być w pierwszej kolejności realizowane w oderwaniu od kosztów?

Tak, tak uważam. Według mnie, definiując produkt, a w szczególności jego nową generację, powinniśmy się skupić na tym co ten produkt powinien sobą reprezentować w idealnym przypadku. W sytuacji gdy zaczynamy myśleć poprzez pryzmat kosztów zaczynamy zawierać kompromisy. A to już pierwszy krok do tego, aby nasz wymarzony produkt stał się czymś zwyczajnym, a nie rozwiązaniem wyróżniającym się znacznie na tle swojej konkurencji.

Wprowadzanie głębokich zmian w produktach lub tworzenie ich nowych generacji jest jednak kosztowne. Perspektywa finansowa musi się przecież pojawić na którymś etapie planowania.

Tak, kwestie finansowe powinny i muszą się pojawić, jednak według mnie dopiero w etapach późniejszych. W mojej opinii firmy tworzące produkty IT i będące w dobrej kondycji finansowej stać na strategiczne zarządzanie produktem w długiej perspektywie. Mając dobrze wypracowaną wizję produktową oraz zdefiniowaną road-mapę, firma może pogodzić obie perspektywy - produktową i finansową. Dobry i nowoczesny produkt, który uzyskuje akceptację użytkowników, stosunkowo szybko pozwala „odzyskać” koszty poniesione na inwestycje.

Jakie według Pana muszą być spełnione warunki, żeby w dłuższej perspektywie utrzymać w portfolio nowoczesny produkt?

Tak jak wspomniałem, trzeba mieć zabezpieczone zasoby na inwestycje. W moim pojęciu są to zasoby ludzkie, know-how technologiczne oraz finansowanie. Kluczowi są ludzie, którzy z wyczuciem wypracują wizję produktową i zrealizują ją z zachowaniem najwyższych kryteriów jakości. Ważne są też osoby, które opracują strategię wejścia na rynek (z całą otoczką wizerunkową i marketingową). Top management musi być przy tym cierpliwy i świadomy tego, że pełen sukces pojawi się nie tu i teraz, ale dopiero za kilka lat.

To co Pan mówi wydaje się oczywiste. Patrząc na osiągniecia DomData, firma realizuje z sukcesem takie działania. Dlaczego nie wszystkie firmy odnoszą sukcesy na tym polu?

Wydaje mi się, że nie wszystkie firmy chcą, potrafią bądź mogą oczekiwać na zwrot z inwestycji w dłuższej perspektywie. Dla wielu firm liczy się to co jest tu i teraz. Dodatni wynik finansowy oczekiwany jest w perspektywie krótkoterminowej, co powoduje, że perspektywa produktowa schodzi na drugi plan.

Takie myślenie obserwuje się często w spółkach, które są zobowiązane wykazywać wzrost wskaźników finansowych z kwartału na kwartał. Podejście tego rodzaju nie pomaga w długofalowym myśleniu produktowym, w którym należy założyć, że po latach biznesowo lepszych, w czasie, gdy będzie trwać inwestycja, może się zdarzać chwilowa stagnacja finansowa.

Czyli jaka jest Pana doktryna, żeby odnieść sukces z produktem IT?

Uważam, że firma – jeśli dysponuje odpowiednimi środkami – powinna się skupiać na długofalowych inwestycjach w produkt. Żadna inna inwestycja nie jest tak dobra, jak inwestycja we własny produkt IT. Produkt, który się nie rozwija i nie zmienia - z czasem „umiera”. Oczywiście inwestować w produkt – podobnie jak w każdy inny instrument – trzeba umieć. Ale to jest już temat na osobą rozmowę.

Dziękuję za rozmowę

Również dziękuję. Wszystkich, którzy są zainteresowani, żeby zapoznać się z naszym systemem, zapraszam na stronę www.domdata.pl.