Jak skutecznie zorganizować pracę hybrydową. Poradnik w rzeczywistości pandemicznej i nie tylko

Pandemia COVID-19 zafundowała nam nową rzeczywistość. Jak liderzy IT mogą wdrożyć politykę hybrydowej i zdalnej pracy, która przyniesie długoterminowe korzyści zarówno pracownikom, jak i pracodawcom? Oto porady ekspertów, które pomogą organizacjom wprowadzić je w życie już od pierwszego dnia.

Jak skutecznie zorganizować pracę hybrydową. Poradnik w rzeczywistości pandemicznej i nie tylko

Fot. Mikhail Nilov, Pexels

W kolejnym roku pandemii, wiele organizacji jest zajętych planowaniem powrotu swoich pracowników do biur. Jest jednak mało prawdopodobne, aby to, co było normą 18 miesięcy temu, było nadal aktualną rzeczywistością, do której wróci większość pracowników.

Pracownicy biurowi poznali korzyści płynące z pracy zdalnej i wielu z nich nie chce powrotu do codziennych dojazdów do pracy, choć zarazem większość chciałaby spędzać część tygodnia pracy w biurze. Jednocześnie firmy zauważyły, że pracownicy pracujący z domu są bardziej produktywni i zdały sobie sprawę, że zmniejszenie powierzchni biurowej w dużych i drogich miastach może przynieść znaczne oszczędności.

Zobacz również:

  • Salesforce osiąga cel: operacyjność w 100% z energii odnawialnej. Chce pomóc klientom zrobić to samo
  • 7 niewygodnych prawd na temat pracy hybrydowej

Niektóre organizacje zdecydował się już na radykalny krok, zamykając wszystkie swoje biura i przenosząc swoich pracowników na stałe na tryb home office. Wiele innych planuje przyjęcie modelu pracy hybrydowej, w którym niektórzy pracownicy mogą być w pełni zdalni, inni mogą pracować w biurze w pełnym wymiarze godzin, a większość będzie dzielić swój czas pracy pomiędzy biuro i dom (lub inną zdalną lokalizację) w sposób, który będzie odpowiadał zarówno im, jak i ich pracodawcy.

Gdyby nie pandemia, wiele firm prawdopodobnie nigdy nie wprowadziłoby oficjalnej polityki pracy zdalnej, nie mówiąc już o ustalonych zasadach pracy hybrydowej. Darren Murph, dyrektor ds. pracy zdalnej w firmie GitLab, twierdzi, że wdrożenie polityki pracy zdalnej nie musi być koszmarem. W rzeczywistości, zauważa, wiele dużych firm było już na dobrej drodze do tego celu nawet przed pandemią. „Jeśli spojrzeć na firmę zatrudniającą 5 000 osób w budynku, ludzie na trzecim piętrze są już zdalnie połączeni z ludźmi na ósmym piętrze” – mówi. „Prawie nigdy się nie widzą; równie dobrze mogliby być na innym kontynencie. Ale wiele firm nie dało temu wyrazu ani tego nie uznało”.

Najwyższy czas na regulacje i uporządkowanie modelu pracy

To, czego pracownicy umysłowi doświadczyli w ciągu ostatniego roku, nie jest równoznaczne z intencjonalną pracą zdalną, wyjaśnia Murph, który pracował w organizacjach wspierających pracę hybrydową przez 14 lat, zanim w 2019 roku dołączył do GitLab, firmy całkowicie zdalnej.. „Spowodowana kwarantanną praca z domu to zdecydowanie nie to samo co intencjonalnie zorganizowana praca zdalna, ale wiele firm je utożsamia” – twierdzi. Tymczasem celowa i zaplanowana wcześniej praca zdalna to model, a nie zamknięcie w domu.

Angela Ashenden, główny analityk ds. transformacji w miejscu pracy w CCS Insight, mówi, że większość zmian w sposobie pracy w ciągu ostatniego roku lub wcześniej miała charakter taktyczny i lokalny, a organizacje rozwiązywały wszystko ad hoc, zaś poszczególne zespoły często szukały własnej drogi. „Teraz jednak ważne jest, aby spróbować zbudować pewną strukturę, spójną i przewidywalną, aby zapewnić działanie biznesu dzięki silnemu i postępowemu przywództwu”.

Ashenden podkreśla, że liderzy firm muszą zdać sobie sprawę, że praca hybrydowa nie polega tylko na tym, że część osób pracuje w biurze, a część w domu. „Ma to ogromne konsekwencje dla sposobu, w jaki ludzie będą pracować samodzielnie, jak będą współpracować, jak będzie rozwijać się kultura firmy, jak myśleć o technologii w miejscu pracy i doświadczeniach pracowników, a także dla kultury firmy, która ma zapewnić sprawiedliwe, integracyjne i zdrowe środowisko pracy” - wyjaśnia.

Dla działu IT oznacza to wspieranie użytkowników na wiele sposobów, w tym dostarczanie sprzętu, który umożliwia pracownikom, niezależnie od tego, gdzie się znajdują, wygodne i skuteczne wykonywanie pracy, zapewnianie odpowiednich technologii współpracy, cyfryzację i automatyzację procesów pracy oraz ochronę urządzeń i danych. Co ważniejsze, oznacza to koordynację z innymi liderami firmy w celu zmiany kultury korporacyjnej i opracowania zasad, które zapewnią sukces w modelu pracy hybrydowej.

Jak zatem liderzy IT mogą wdrażać politykę hybrydową i zdalną, która przyniesie długoterminowe korzyści zarówno pracownikom, jak i pracodawcom? Oto porady ekspertów, jak organizacje mogą to zrobić od samego początku.

Uwzględnij pracę zdalną na etapie planowania, nie traktuj jej po macoszemu

Podstawą jest równe traktowanie wszystkich pracowników, bez względu na miejsce wykonywania pracy. Nikt nie lubi się czuć wykluczony, a stąd już krótka i pewna droga do spadku wydajności i niesnasek w firmie. Dr Penny Pullan, absolwentka Cambridge i ekspertka w dziedzinie przywództwa w pracy wirtualnej i hybrydowej oraz autorka książek, w tym Virtual Leadership: Practical Strategies for Getting the Best Out of Virtual Work oraz Virtual Teams mówi: „Kiedy część pracowników pracuje w biurze, a część zdalnie, może zacząć wkradać się nierówność. Przez wiele lat słyszałem, jak ludzie mówili: Jeśli pracuję zdalnie, a wszyscy inni są w biurze, to prawie tak, jakbym nie istniał”.

Kiedy spojrzymy na to, kto jest chwalony i awansowany w organizacjach tradycyjnych bądź hybrydowych, jest bardziej prawdopodobne, że pracownicy pracujący z domu będą mieli wyraźnie mniej możliwości rozwoju kariery ponieważ nie są na co dzień – dosłownie – widoczni. Nie wchodzą tak często w interakcje w biurze, zwłaszcza te nie do końca służbowe, jak np. wspólna kawa w przerwie. Większość ludzi preferuje pracę w otoczeniu znanych, przyjaznych osób. Wprawdzie nie palimy już fajki pokoju, ale właśnie takie wspólne spędzanie czasu pozwala przyspieszyć budowanie zespołu. Wiedzą o tym doskonale skuteczni menadżerowie oraz osoby organizujące wyjazdy integracyjne. Przed pracodawcą staje więc zadanie zbudowania inkluzywnej kultury firmy.

W pełni zdalna praca, jaką rzesza firm przyjęła w czasie pandemii, tymczasowo wyrównała szanse, ale to się zmieni, gdy niektórzy pracownicy wrócą do biura.

Zdaniem Penny Pullan, najlepszym sposobem na promowanie równości wśród zespołów hybrydowych jest myślenie „najpierw na odległość” przy ustalaniu norm biznesowych i interakcji między pracownikami, tj. rozpoczynacie planowania pracy od uwzględnienia potrzeb członków rozproszonego zespołu. Jest to ujęcie wprost odwrotne do tradycyjnego. „Aby spróbować zminimalizować potencjał nieświadomych uprzedzeń, zawsze należy zapytać: Co robimy dla zdalnych?. Jeśli wybieramy nowy sposób pracy, zawsze miejmy to nastawienie remote-first. To najprostszy sposób na uniknięcie błędów planowania” – konkluduje Pullan.

Murph z kolei radzi firmom, aby myślały o zasadach remote-first nie w kategoriach tego, gdzie ludzie pracują, ale w jaki sposób pracują. Organizacje muszą przeprowadzić audyt swoich procesów i upewnić się, że działają one także w dni, w których cała siła robocza nie jest w biurze; w ten sposób będą one również działać, gdy dowolna liczba pracowników będzie na miejscu.

Home office a praca zespołowa

Ważne są również interakcje z menedżerami i między współpracownikami. Prawdopodobnie przy pracy zdalnej trzeba zaplanować więcej spotkań kontrolnych – właśnie z powodu braku codziennej interakcji twarzą w twarz. Niektórzy pracownicy bowiem mogą mieć potrzebę częstych kontaktów z przełożonym, zapytania go o coś, itd. Człowiek jest z natury istotą społeczną. Warto rozważyć wyznaczenie przedziałów czasowych, w których wszyscy będą dostępni i osiągalni. Pracownik może nie być w biurze, ale wiadomo, że między tą a tą godziną we wtorek, lub kilka razy w tygodniu, każdy ma czas na rozmowę.

Firmy muszą również myśleć o tym, jak znaleźć złoty środek w planowaniu miejsca pracy pracowników (tj. harmonogram przychodzenia do biura) tak, by nikt nie czuł się poszkodowany, a jednocześnie osiągnął optymalne rezultaty pracy. Pojawia się też kwestia pomiaru wydajności pracowników. Co jakiś czas w mediach pojawiają się doniesienia o niefortunnych pomysłach poniektórych firm, które nie tyle monitorowały, co beztrosko szpiegowały komputery swoich pracowników. Takie podejście niszczy zaufanie i motywację do pracy. Trzeba mierzyć to, co naprawdę się liczy – czyli efekty i wykonanie pracy.

Jednym z najlepszych sposobów na to, aby pracownicy zdalni czuli się zaangażowani, jest zapytanie ich o zdanie na temat funkcjonowania hybrydowego miejsca pracy. Jeśli będą mogli wyrazić swoje preferencje i współtworzyć nowe zasady panujące w pracy, bez wątpienia efektem będzie podniesienie jakości, wydajności, zaangażowania i satysfakcji z pracy.

Kierownictwo musi dawać przykład

Zdaniem Murpha, zorganizowanie „zdalnego sposobu myślenia” zaczyna się na samej górze. Kadra kierownicza musi pracować w domu przynajmniej przez część czasu, aby stworzyć i wzmocnić kulturę firmy, która docenia pracę zdalną w takim samym stopniu, jak przebywanie w biurze. Pracownicy muszą otrzymać sygnał, że ich przełożeni wiedzą co robią i panują nad sytuacją. Kiedy kadra kierownicza często pracuje poza biurem, daje to sygnał, że nie trzeba przychodzić do biura, aby rozwijać swoją karierę i że istnieje rzeczywista inkluzywność i elastyczność, twierdzą badacze. To ogromna ulga dla rzeczy pracowników – opiekunów osób starszych, pracujących rodziców, małżonków pracujących w wojsku i innych osób, które mogą czuć się zmuszone do przedkładania czasu spędzanego w biurze nad sprawy rodzinne.

Zarówno Murph, jak i Pullan uważają, że biuro nie powinno być już epicentrum władzy. „Jeśli wszyscy pracownicy na kierowniczych stanowiskach odbywają spotkania twarzą w twarz lub pracują osobiście w budynku, wtedy to biuro jest postrzegane jako centrum podejmowania decyzji, a ludzie będą chcieli być blisko niego – natomiast liderzy faktycznie pracują zdalnie, to jest to inny sposób na ominięcie tego uprzedzenia,” – mówi Pullan.

Technologia to potęgi klucz

Na początku pandemii firmy na całym świecie odkryły, że różne technologie do współpracy zdalnej są niezbędne, aby ich zespoły mogły się komunikować i produktywnie współpracować. Choć to oprogramowanie do wideokonferencji odnotowało największy wzrost i przyciągnęło najwięcej uwagi, ważne okazały się też inne rodzaje narzędzi do współpracy.

Nic dziwnego, że Angela Ashenden twierdzi, że technologie współpracy będą nadal odgrywać kluczową rolę, ponieważ – jej zdaniem – pracownicy hybrydowi staną się standardem w większości organizacji. W rezultacie, środowisko współpracy cyfrowej stanie się nieuchronnie jedyną stałą, która zapewni, że wszyscy będą połączeni i na bieżąco z postępem prac, niezależnie od tego, czy są w biurze, w domu, w terenie, czy w podróży. „Procesy, które zostały zautomatyzowane i zdigitalizowane, nie będą już wykonywane ręcznie, a nowa fala procesów, które pojawią się, gdy ludzie będą poznawać tajniki hybrydowego środowiska pracy, będzie miała charakter cyfrowy. To samo w sobie jest wielką zmianą i pomoże napędzać dalsze pomysły transformacyjne i innowacje” – podkreśla.

Ashenden zauważa również, że choć dla kadry kierowniczej kuszące może być skupienie się na oszczędnościach wynikających z braku stałego biurka dla każdego (coraz popularniejsze i w Polsce hot desk), nie powinni oni ignorować inwestycji w takie obszary jak technologia i szkolenia, aby zaspokoić potrzeby pracowników, a firma pozostała przyjaznym i produktywnym miejscem pracy.

Z kolei Pullan namawia liderów firm do rozważenia wykorzystania narzędzi i platform współpracy, które wspierają ludzi pracujących razem asynchronicznie. „Chociaż wszyscy mogą robić różne rzeczy w tym samym czasie – na przykład odbyć zaplanowaną rozmowę wideo – naprawdę ważne jest, aby pozwolić ludziom pracować w czasie, który w którym są najbardziej efektywni. Możliwość wspólnej pracy nad dokumentem lub umieszczania pomysłów na wirtualnej tablicy, czyli wszystko to, co ludzie mogą robić w swoim czasie, często może być o wiele bardziej produktywne” – precyzuje.

Zmień sposób myślenia albo zostań zostaniesz w tyle

Murph twierdzi, że w miejscu pracy po pandemii firmy na całym świecie będą musiały dowiedzieć się, jak ewoluować i stać się bardziej otwarte na to, gdzie ludzie pracują. Zakłada, że najpierw firmy podzielą się na takie, które pozwolą na pracę zdalną i takie, które będą ją wspierać. Ta pierwsza grupa nie będzie wkładać żadnego wysiłku w to, aby praca zdalna była efektywna i wydajna, podczas gdy ta druga grupa będzie dbać o to, aby ludzie mieli wspaniałe doświadczenia zawodowe niezależnie od tego, gdzie się znajdują. Zainwestują w sprzęt, narzędzia programowe, szkolenia i programy rozwojowe, aby mieć pewność, że ich pracownicy mają satysfakcjonujące doświadczenia zawodowe i osiągają sukcesy niezależnie od miejsca pobytu. „Najbardziej utalentowani będą wybierać firmy, które wspierają pracę hybrydową” – przewiduje Murph. „W związku z tym nastąpi dość znaczący przepływ talentów, ponieważ nie da się już schować dżina z powrotem do butelki. Pracownicy wiedzą teraz, czego mogą oczekiwać i czego mogą się domagać”.

Aby mieć pewność, że ich organizacje nie zostaną w tyle, liderzy IT nie mogą odkładać na później wdrożenia przemyślanych, stałych zasad dotyczących pracy zdalnej i hybrydowej. To jedyny sposób, by wyjść z kryzysu silniejszym.

Tłumaczenie i opracowanie: Anna Ładan

Źródło: How to make the hybrid workplace a success | Computerworld

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200