Jak skutecznie kontrolować projekty

Zarządzanie finansami całego portfela projektów, a nie każdego projektu z osobna, może uchronić firmę przed niekontrolowanym gospodarowaniem budżetem i zasobami.

Niedawno jeden z klientów zadał mi pytanie: "W jakim celu należy zarządzać finansami portfela projektów IT? Przecież uruchomienie projektu jest równoważne ze zgodą na jego finansowanie, a za rozliczanie finansów projektów odpowiada dział finansowo-księgowy. Dostawcy wystawiają faktury na podstawie podpisanych protokołów odbioru. Skoro wszystko funkcjonuje poprawnie, to co ma na celu dokładanie dodatkowych zadań kierownikowi projektu?" Z zaciekawieniem wysłuchałem wszystkich argumentów podawanych przez mojego rozmówcę. I muszę przyznać, że stanowiły one spójną i logiczną całość. Wniosek: zarządzanie finansami portfela projektów IT jest zbędne! Tylko dlaczego tak wiele dojrzałych projektowo organizacji wciąż to robi? I dlaczego są to najczęściej firmy uznawane za liderów rynkowych?

Praca z finansami projektowymi - w szczególności z perspektywy portfelowej - znacznie różni się od czysto księgowego punktu widzenia. Kontroler finansowy zwraca głównie uwagę na wysokość oraz rodzaj kosztów, wpływ projektu na cash flow organizacji oraz rozliczenie projektu zgodnie z obowiązującymi przepisami księgowymi i zasadami obowiązującymi w przedsiębiorstwie. Zarządzanie finansami projektów IT musi funkcjonować w zgodzie z obowiązującymi w firmie zasadami księgowymi i wcale nie musi oznaczać zamiany kierownika projektu w księgowego projektu. Perspektywa portfelowa dodaje kilka wymiarów zarządzania. W praktyce różnią się one znacząco od czysto kontrolingowego postrzegania rzeczywistości i bardzo często są związane z procesami decyzyjnymi działającymi w firmie, takimi jak budżetowanie czy priorytetyzacja i uruchamianie kolejnych inicjatyw.

Te ostatnie - czyli priorytetyzacja i uruchamianie kolejnych inicjatyw - stanowią wyzwanie każdej organizacji realizującej projekty. Może się to wydawać mało prawdopodobne, ale obserwacje licznych organizacji pokazują, że najczęściej stosowanymi metodami decyzyjnymi są: "na zdrowy rozsądek", "kto pierwszy, ten lepszy" lub "silniejszy zrealizuje więcej".

Możliwość porównywania

Jedną z bardziej zaawansowanych - i rzadko stosowanych z uwagi na wymaganą wysoką dojrzałość projektową organizacji - metod priorytetyzacji projektów i decydowania o ich uruchamianiu jest Scoring Projektów. Metoda ta definiuje mechanizmy obiektywnego porównywania pozornie różnych inicjatyw. Do świata projektów wprowadza ona między innymi wymagania dotyczące gromadzonych informacji (również finansowych) w trakcie procesów analitycznych oraz dobrze zdefiniowane punkty decyzyjne.

Wdrożenie Scoringu wymaga również jego zharmonizowania z potrzebami kontrolingu finansowego. Dlaczego? Dobrze uzasadnia to przykład firmy, w której planowanie oraz późniejsze monitorowanie finansów projektów stanowiło część obowiązków kierownika projektu. W omawianej organizacji nie było jednak żadnych wspólnych zasad finansowych w zakresie projektów. W praktyce każdy kierownik projektu używał innych narzędzi, metod, a nawet zasad podziału finansów zarządzanych projektów. W firmie tej zaistniała konieczność przeprowadzenia audytu finansów projektów przez dział kontrolingu finansowego. Opisana różnorodność doprowadziła do sytuacji, w której prawie wszyscy kierownicy projektów musieli praktycznie od nowa tworzyć budżety - tym razem w formacie wymaganym i zrozumiałym przez kontroling. Był to nakład pracy, który mógł być całkowicie pominięty, gdyby organizacja wprowadziła wcześniej wspólne zasady dla obu światów - projektowego i kontrolingowego.

Korzystanie z rezerw

Innym obszarem bezpośrednio związanym z planowaniem i monitorowaniem projektów w środowisku portfelowym jest zarządzanie rezerwami. Metodyki projektowe, takie jak PRINCE2, wprowadzają pojęcie rezerwy (lub rezerw) projektów. I o ile koncepcja ta jest słuszna dla jednego projektu, o tyle jej literalne zastosowanie dla całego portfela projektów rodzi pewne problemy. Rezerwa z założenia jest buforem, który może być wykorzystany w razie zagrożenia, np. niedotrzymania terminów lub materializacji istotnych rodzajów ryzyka. Stopień wykorzystania rezerw może się znacząco różnić w zależności od bieżącego przebiegu projektu. Należy podkreślić, że rezerwa nie jest tożsama z budżetem zmian, a oba mechanizmy nie mogą być stosowane zamiennie.

Aby dobrze wyjaśnić, na czym polega wyzwanie zarządzania rezerwami projektowymi w środowisku portfelowym, posłużmy się przykładem. Dla uproszczenia przyjmijmy założenie, że uśredniony poziom konsumpcji rezerwy w organizacji jest na poziomie ¾ planowanej wartości, a średnia wartość rezerwy projektowej to 30 000 zł. Dla organizacji realizującej jednocześnie 25 projektów zamrożony budżet na potrzeby zarządzania rezerwami wyniesie 750 000 zł, a jego średnia konsumpcja 562 500 zł. Jak widać, standardowe podejście polegające na pracy z oddzielnymi rezerwami projektowymi powoduje nieuzasadnione zamrożenie znaczącej ilości środków finansowych - w dodatku środki te są poza kontrolą portfela projektów (dysponują nimi komitety sterujące projektów). Dużo lepszą praktyką jest wprowadzanie rezerwy projektowej na poziomie portfela projektów. Rezerwa taka jest ustalana i kontrolowana przez dyrektora portfela dla wszystkich realizowanych i planowanych inicjatyw.

W szczególnych przypadkach dopuszcza się tworzenie rezerw na poziomie projektów - należy jednak zwrócić uwagę na dwa istotne fakty:

- rezerwy te tworzone są tylko dla projektów, dla których jest to ewidentnie uzasadnione;

- rezerwy takie są dzielone i część rezerwy nadal jest zarządzana na poziomie portfela projektów.

Wczesne ostrzeganie

Monitorowanie finansów projektów IT może stanowić sprawny mechanizm wspomagający śledzenie stanu poszczególnych projektów. Do najprostszych mechanizmów kontrolnych można zaliczyć weryfikację rzeczywistych terminów i wysokości faktur wystawianych przez dostawców. Bardzo często płatności projektowe uzależnione są od chwili podpisania protokołu odbioru. Znacząco opóźnione faktury od dostawcy mogą stanowić sygnał o potencjalnych problemach w projekcie. Do bardziej zaawansowanych metod wykorzystujących wiedzę o planowanych i rzeczywistych finansach projektów należy między innymi metoda wartości wypracowanej (ang. Earned Value Management).

Dodatkowym obszarem wspieranym przez zarządzanie finansami portfela projektów jest kontrola rocznego wykonania budżetów. W dużych organizacjach projekty wieloletnie, angażujące znaczące środki finansowe nie są niczym nadzwyczajnym. Organizacje te często wyrażając zgodę na uruchomienie projektu, określają budżety dostępne dla projektu w poszczególnych latach fiskalnych. O ile przesunięcia wydatków w ramach danego roku fiskalnego nie stanowią większych problemów, o tyle przesunięcie ich na następny rok może wymagać uzyskania zgody kontrolingu finansowego. Niezależnie od tego, czy zgoda jest wymagana, kontroling finansowy musi być możliwie wcześnie informowany o prognozowanych zmianach przepływów pieniężnych projektu.

Zarządzanie portfelem projektów wprowadza mechanizmy wczesnego ostrzegania, dostarczające takich informacji. W przypadku firm niezarządzających finansami portfela projektów często okazuje się, że kontroling dowiaduje się o przesunięciach wydatków po fakcie - zazwyczaj po otrzymaniu faktury od dostawcy.

Wiedza o kosztach pracy

Bardzo często pomijanym obszarem planowania i monitorowania kosztów projektowych są koszty pracy osób biorących udział w projekcie. Aby lepiej zobrazować ten przykład, przyjrzyjmy się przypadkowi niewielkiej firmy (ok. 50 osób), utrzymującej się głównie z realizacji projektów. Problemem tej organizacji był brak monitorowania rzeczywistej pracochłonności zespołów projektowych - a co za tym idzie, znacznej części kosztów. W organizacji tej prawie wszystkie projekty kończyły się uzyskaniem bardzo dobrych wskaźników rentowności. W skrajnych przypadkach zdarzało się jednak, że wzrost pracochłonności względem pierwotnych planów wynosił ok. 200%. Nieuwzględnianie tych kosztów w trakcie obliczania rentowności projektu powodowało, że organizacja nie była świadoma posiadania projektów, które kończyły się "pod kreską".

Wprowadzając zarządzanie finansami portfela projektów, bardzo często zwraca się uwagę, czy są monitorowane rzeczywiste nakłady pracy. Oczywiście, z powodów obiektywnych nie jest możliwe ujawnienie pensji poszczególnych pracowników i monitorowanie (przez kierownika projektu) rzeczywistych kosztów pracy w projekcie. Stosuje się natomiast jedno z dwóch podejść. W pierwszym definiuje się uśrednione koszty pracy dla wskazanych grup (np. analityk - 300 zł za dzień). Koszty te mogą również uwzględniać, poza wynagrodzeniem, np. uśrednione koszty stanowiska pracy, świadczeń socjalnych oraz innych czynników wpływających na koszt pracodawcy. Drugim podejściem jest operowanie na poziomie portfela projektów jednostkami czasu pracy (np. dni robocze na osobę). W scenariuszu tym kompetencje i obowiązki związane z monitorowaniem kosztów pracy przekazywane są do jednostek kontrolingu finansowego.

Mówiąc o kosztach pracy, należy również wspomnieć o zagadnieniu kapitalizacji kosztów pracy. Projekty często wytwarzają wartości niematerialne i prawne. Z perspektywy kierownika projektu zazwyczaj nie jest istotne, jak księgowane i rozliczane koszty są związane z takimi wartościami niematerialnymi. Kontroling finansowy może jednak oczekiwać od kierownika projektu lub biura projektów wiedzy o ilości pracy poświęconej na wytworzenie poszczególnych wartości niematerialnych. Wiedza o rzeczywistej pracochłonności jest jedną z podstawowych informacji wykorzystywanych w portfelu projektów, między innymi do śledzenia stanu projektów czy zarządzania zasobami. Wymagania kontrolingowe mogą ingerować w zasady i procedury gromadzenia tych informacji. W szczególności mogą wymagać zdolności podania przez kierownika projektu informacji o nakładzie pracy w podziale na poszczególne produkty i członków zespołu projektowego.

Chciałbym przytoczyć jeszcze jeden przykład możliwego wpływu wiedzy o wykorzystaniu i dostępności zasobów IT na ogólną sytuację finansową przedsiębiorstwa. Jakiś czas temu przeczytałem studium przypadku firmy, w której podczas ostatniego kryzysu finansowego wdrażano różne strategie "naprawcze". Jedno z planowanych działań w ramach redukcji wydatków polegało na zmniejszeniu zatrudnienia - proporcjonalnie we wszystkich zespołach firmy. Tak zastosowany plan spowodowałby zmniejszenie składu osobowego zespołu odpowiedzialnego za utrzymanie kluczowego z punktu widzenia działalności operacyjnej i biznesowej całej firmy systemu IT. Dzięki wdrożonemu zarządzania portfelem projektów dyrektor IT był w stanie praktycznie od ręki udokumentować skutki decyzji. Wiedza ta pozwoliła uchronić organizację przed sytuacją, w której plan naprawczy mógłby doprowadzić do całkowitego paraliżu działalności biznesowej przedsiębiorstwa.

Dominik Chrzanowski jest dyrektorem Departamentu ValueBoard w firmie ValueTank dostarczającej usługi doradcze i rozwiązania wspomagające strategiczne obszary zarządzania przedsiębiorstwem.

Co później?

Warto zwrócić uwagę na zagadnienie kosztów utrzymania systemów informacyjnych wytwarzanych lub modyfikowanych w trakcie realizacji projektów IT. Bardzo często zdarza się, że koszty takie są pomijane na etapie planowania. Dla przykładu, ostatnio miałem do czynienia z wieloletnim programem, mającym na celu między innymi centralizację systemów informatycznych. Zadaniem jednego z projektów wchodzących w skład programu było wdrożenie scentralizowanego systemu w centrum obliczeniowym firmy. Projekt ten bardzo długo miał problemy z uruchomieniem. Był skutecznie blokowany przez dyrektora centrum obliczeniowego, gdyż nikt nie przewidział na poziomie programu dodatkowych środków finansowych na zapewnienie personelu utrzymaniowego. Oczywiście, problem został rozwiązany, a projekt w końcu uruchomiony. Nie obyło się jednak bez negatywnych skutków całej sytuacji - start projektu opóźnił się o kilka miesięcy, a budżet programu musiał zostać zrewidowany, w celu zapewnienia dodatkowego finansowania kosztów utrzymania systemów IT.

Przypadek ten pokazuje dość powszechnie powtarzający się scenariusz w organizacjach, które nie mają w zwyczaju szacowania kosztów poprojektowych podczas analizy i uwzględniania tej wiedzy w procesach decyzyjnych. Zarządzanie portfelem projektów IT jest jedną z metod wprowadzającą do kultury przedsiębiorstwa zwyczaj uwzględniania kosztów utrzymaniowych. Podkreślić należy, że wiedza ta, gdy jest dostępna, jest wykorzystywana między innymi do planowania budżetów IT.