Jak przeżyć wdrożenie

4 Wsparcie z zewnątrz

Zwykle do pomocy we wdrożeniu przedsiębiorstwo angażuje zewnętrznych konsultantów, najczęściej są to osoby z wyspecjalizowanych firm konsultingowych. Powinny mieć specjalistów z określonych obszarów zarządzania znających wdrażane oprogramowanie oraz mających dobre kontakty interpersonalne. Usługi dobrych specjalistów są drogie. Dlatego firma konsultingowa często angażuje w przedsiębiorstwie początkujących specjalistów, nawet tylko z niewielkim wsparciem osób doświadczonych.

Jeżeli w trakcie prac okaże się, że konsultanci nie radzą sobie lub mają problemy interpersonalne, to należy szybko poważnie rozważyć problemy na posiedzeniu komitetu sterującego. W skrajnych przypadkach konieczne mogą być nawet dramatyczne działania: wymiana specjalistów przedsiębiorstwa lub konsultantów. Gdy nie udaje się rozwiązać skutecznie zaistniałych problemów tą drogą, należy rozważyć rozwiązanie umowy. Pozwala to na minimalizację strat. Wstrzymywanie z jakichś przyczyn wdrożenia, a następnie jego rewitalizowanie, często nawet kilkakrotne, to droga do nikąd. W wielu wypadkach nie dało to skutku. Zwykle w przedsiębiorstwie narasta zniechęcenie, koszty dramatycznie rosną, a szanse na sukces ulegają minimalizacji.

5 Odbiór elementów projektu

Inny problem powstaje, gdy podczas odbioru prac poszczególnych etapów część zadań nie została wykonana, zwykle z przyczyn organizacyjnych, wad oprogramowania lub problemów we współpracy specjalistów przedsiębiorstwa i konsultantów zewnętrznych. Na etapie opracowywania projektu powinny zostać przyjęte odpowiednie kroki zmierzające do odpowiedniego usprawnienia organizacji. Czasem proponowane jest prowadzenie równolegle z projektem IT projektu usprawnienia organizacji. Jeżeli te działania są realizowane w niewystarczającym zakresie, może dojść do poważnych problemów. Aby je rozwiązać, zwykle wystarczają działania dyscyplinujące.

Gdy zaś podczas odbiorów prac - kolejnych kamieni milowych - część zadań nie została zrealizowana, a wykonawca zewnętrzny obiecuje późniejsze, oczywiście jak najszybsze rozwiązanie problemów i ta sytuacja się powtarza, należy do obietnic podchodzić sceptycznie. Zaległości narastają i szanse ich nadgonienia maleją. W praktyce jedynym remedium jest zawieszenie płatności do momentu usunięcia usterek.

Fakt, że w trakcie wdrożenia nie będzie sporów i kontrowersji, jest iluzją. Istotne, aby szybko i skutecznie usuwać przeszkody i ułatwiać płynną realizację prac. Zwykle celowe jest zatrudnienie kogoś jako audytora zewnętrznego. Jego rolą jest występowanie w charakterze arbitra i rozwiązywanie na bieżąco powstających problemów. Audytor powinien być osobą z dużym doświadczeniem i z uznaną pozycją zawodową. Należy zadać sobie trud i samemu - ewentualnie z pomocą zaufanych specjalistów - znaleźć odpowiednią osobę. To nie powinna być firma konsultingowa. Zapewnienie obiektywności takiej firmy uwikłanej w układy na rynku jest bardzo trudne, a oprócz tego dużo kosztuje.

6 Określenie etapów projektu

Proces wdrożenia powinien być podzielony na dokładnie określone etapy. Każda z proponowanych metod zarządzania projektami wdrożeniowymi opiera się na tych samych zasadach opracowanych w drugiej połowie XX w. Różnice są w szczegółach i rekomendowanych dokumentach do poszczególnych kamieni milowych, z których składają się poszczególne etapy. Zasadnicze z nich przedstawiam poniżej.

Należy sprawdzić, czy projekt rozwiązań obsługi procesów jest kompletny i racjonalny. Często występuje sytuacja, w której wpływowi pracownicy - użytkownicy kluczowi mają własne poglądy na przyszłe rozwiązanie. Doświadczenie podpowiada im, że najlepiej tak zmieniać, aby wszystko zostało po staremu. Często jeden z nich rzeczywiście zainteresowany usprawnieniem swej pracy - przy nikłym zainteresowaniu pozostałych - narzuca swe propozycje innym.

Harmonizacja projektowanego rozwiązania z wykorzystaniem możliwości oprogramowania to zadanie konsultantów, a w razie potrzeby audytora. Konieczne jest minimalizowanie zakresu zmian i modyfikacji oprogramowania wprowadzanych na życzenie użytkowników. Często trzeba zmodyfikować istniejącą organizację dla minimalizacji zmian. Zmiany nie tylko kosztują, ale utrudniają pracę i wdrożenie. W przyszłości będą komplikować wprowadzanie nowych wersji oprogramowania.

Powinien także zostać sprecyzowany harmonogram oraz zakres szkolenia użytkowników kluczowych i personelu. Zwykle okazuje się, że wynegocjowany w umowie zakres szkoleń jest zbyt skromny i niekompletny. Trzeba go uzupełnić. Oszczędności w tym zakresie mogą prowadzić do załamania się projektu.

Po skonfigurowaniu zgodnie z projektem rozwiązania oprogramowania i przeprowadzeniu właściwych szkoleń należy przystąpić do przygotowania danych do sprawdzenia poprawności projektowanego rozwiązania. Dane te powinny stanowić ekstrakt - ograniczony podzbiór rzeczywistych informacji niezbędnych do sprawdzenia obsługi podstawowych procesów biznesowych. Powinny być również zebrane i wprowadzone przez przyszłych użytkowników z udziałem konsultantów. W żadnym przypadku konsultanci nie powinni przygotowywać tych danych, ponieważ ich opracowanie i wprowadzanie stanowi część procesu szkolenia przyszłych użytkowników. Po sprawdzeniu poprawności obsługi procesów wprowadzane są niezbędne poprawki i uzupełnienia.

Po zakończeniu szkoleń należy wprowadzić niezbędne dane i ponownie sprawdzić obsługę wszystkich procesów. Często konieczna jest konwersja istniejących danych do wykorzystania przez nowy system. Po stwierdzeniu poprawności można dokonać jego odbioru i przystąpić do próbnej jego eksploatacji pod nadzorem konsultantów. W tym okresie należy obserwować działanie systemu, wprowadzać niezbędne poprawki i usuwać zauważone błędy.

Trudno przecenić opracowanie, a następnie realizację precyzyjnych planów. Nie powinny to być tzw. ambitne plany, będące realizacją chęci kierownictwa często w oderwaniu od możliwości realizacyjnych. Odnosi się to zarówno do terminów i zakresu realizacji prac, jak i rozpowszechniania tego samego oprogramowania w rozproszonych terytorialnie jednostkach, tzw. rollout. Badając nieudane wdrożenia, często możemy określić jako pierwotną przyczynę usterki planowania. O ile to możliwe, należy wdrażać kolejno obsługę poszczególnych procesów w taki sposób, aby pokazać użytkownikom przynajmniej częściowe efekty ich pracy możliwie szybko, nie czekając na wielkie wydarzenie - uruchomienie całości systemu. W procesie wdrożenia niezbędne jest zdyscyplinowane działanie wszystkich uczestników.

Kamienie milowe wdrożenia

1. Analiza stanu istniejącego i projekt rozwiązania.

2. Określenie harmonogramu oraz zakresu szkolenia użytkowników.

3. Sprawdzenie poprawności rozwiązania.

4. Przeprowadzenie szkoleń i wprowadzenie rzeczywistych danych.

5. Ponowne sprawdzenie poprawności działania.

6. Odbiór systemu.


TOP 200