Jak przekonać zarząd do finansowania nieplanowanych projektów IT

W większości przedsiębiorstw zawsze znajdą się skądś pieniądze na niezaplanowane wydatki. Trzeba jednak mieć ciekawy projekt, żeby móc zrobić coś poza rocznym budżetem.

Szefowie IT często skarzą się, że nie są w stanie zaspokoić potrzeb użytkowników z powodu niewystarczających budżetów. Jednocześnie niezadowoleni użytkownicy podnoszą, że IT nie powinno dostać większych środków, dopóki nie dostarczy nowych usług. To błędne koło. A wystarczy tylko zmienić perspektywę. Zamiast martwić się ograniczeniami, warto skupić się na poszukiwaniu nowych możliwości. Zawsze bowiem znajdą się jakieś środki, szczególnie w dużych firmach. Według ankiety przeprowadzonej przez magazyn Fortune wśród dyrektorów zarządzających w prywatnych firmach, 92% pytanych odpowiedziało, że zawsze dysponują środkami na sfinansowanie inwestycji. W wielu przypadkach nawet dosłowne bankructwo nie jest przeszkodą, jeśli sąd zatwierdzi wydatki niezbędne do realizacji zadań, które uzna za ważne dla firmy objętej procesem ugodowym.

Mimo że najlepszym okresem do pozyskiwania środków jest czas planowania budżetu rocznego, pieniądze na okazyjne inwestycje są niemal zawsze dostępne przez cały rok. Kluczem do nich jest wykazanie, że faktycznie warto je zainwestować. Warto stosować się do czterech zaleceń, a osiągniecie tego celu będzie realne.

Ciekawy przypadek biznesowy

Najlepsze projekty biznesowe dotyczą albo najbardziej widocznych, dotkliwych problemów albo okazji inwestycyjnych. Włamanie do systemów IT połączone z kradzieżą danych, poważne skargi od ważnego klienta czy inne istotne wydarzenie mogą sprawić, że problem zrozumiały tylko dla IT stanie się nagle widoczny dla zarządu. To znacznie ułatwia rozmowę. Jednak nawet bez dobrze widocznego wyzwania potencjalna możliwość znacznego obniżenia kosztów czy uzyskania nowego źródła przychodów są solidnymi argumentami za wydaniem nierozdysponowanych wcześniej środków.

Przygotowując argumentację, należy przyjąć raczej zachowawcze założenia biznesowe oraz przedstawić konkretne korzyści. Jednorazowe koszty i korzyści należy oddzielić od rocznych kosztów i korzyści, aby ułatwić oszacowanie wewnętrznej stopy zwrotu. To umożliwi osobie oceniając propozycję porównanie ROI ze stopą zwrotu innych projektów. Dobry pomysłem jest uwzględnienie w obliczeniach nieprzewidzianych okoliczności, ponieważ osoby odpowiedzialne za zatwierdzanie wniosków (dyrektorzy finansowi, wewnętrzni audytorzy) zawsze ostrożnie podchodzą do kalkulacji, obawiając się, że koszty mogą być wyższe niż przewidywane korzyści.

Zaangażowany opiekun

Po stronie kadry kierowniczej potrzebna jest osoba będąca „beneficjentem” nowego rozwiązania IT, np. wpłynie ono na funkcjonowanie podlegającego jej działu. Ta osoba, można ją jednocześnie nazwać sponsorem i opiekunem, musi zdefiniować problem biznesowy, granice biznesowe nowego rozwiązania i oczekiwane korzyści. Najlepiej, jeśli taka osoba potrafi przekonać do projektu inne osoby z kierownictwa. W ten sposób można zbudować koalicję i wspólnie pokazać, jak proponowany projekt korzystnie wpłynie na organizację. Opiekun może pokazywać swoje przekonanie do założeń projektu poprzez demonstrowanie chęci jego realizacji poza rocznymi planami.

Jeśli projekt będzie miał wpływ na wszystkie części biznesu, wtedy najlepszym patronem i źródłem funduszy będzie dyrektor finansowy lub zarządzający. Jeśli jednak nowy pomysł będzie dotyczyć tylko jednego działu, najlepiej rozmawiać o finansowaniu z jego szefem. Szefowanie działów w dużych firmach z reguły starają się zachować w tajemnicy swoje budżety dopóki nie zrealizują zaplanowanego przychodu lub zysku. Są oni skłonni znaleźć potrzebne finansowane, jeśli projekt ma dla ich działu duże znacznie biznesowe.

Wiarygodne kierownictwo IT

Sukces w uzyskaniu finansowania na nowy projekt mocno zależy od dyrektora IT i przebiegu wcześniejszych projektów. Jeśli kończyły się powodzeniem i przynosiły korzyści, łatwiej jest przekonać decydentów do kolejnych inwestycji. Otrzymanie dodatkowych funduszy poza rocznym budżetem jest niemal niemożliwe bez wcześniej zbudowanej wiarygodności.

Jeśli kierownictwo IT nie ma dobrej reputacji powinno najpierw przyjrzeć się sobie i opracować plan poprawy. Bez zrealizowanych, udanych projektów dział IT raczej nie ma co liczyć na dodatkowe środki. Na to potrzeba czasu, ale kiedyś trzeba zacząć.

Organizacyjny optymizm

Prośba o dodatkowe finansowanie ma największe szanse wtedy, kiedy menedżerowie są w dobrych nastrojach. Dobre wyniki kwartalne, nowy, duży klient, udana premiera nowych produktów – to zdarzenia, która nastawiają optymistycznie i zwiększają prawdopodobieństwo pozyskania pieniędzy na projekt.

Analogicznie, nie ma większego sensu starać się od dodatkowe środki, jeśli kierownictwo zmaga się z niesatysfakcjonującymi wynikami sprzedaży, kontrolą skarbową czy właśnie przyszedł nowy dyrektor zarządzający. Wychodzenie z propozycją niezwiązaną z bieżącą sytuacją w okresie firmowego zamieszania grozi przyklejeniem się do inicjatora łatki naiwniaka bez biznesowego wyczucia.

Nawet jeśli propozycja została złożona przed wystąpieniem niekorzystnych zdarzeń, lepiej się z niej na jakiś czas wycofać.

Jednak akwizycje, połączenia czy restrukturyzacje mogą być okazją do pozyskania dodatkowych funduszy na IT. Jeśli projekt jest przydatny w wprowadzaniu zmian w firmowej strukturze lub ma kluczowe znaczenie dla powodzenia nowych działań biznesowych, ma duże szanse otrzymać zielone światło.


TOP 200