Jak osiągnąć sukces we współpracy międzynarodowej

Obecnie współpraca międzynarodowa w biznesie IT przestaje być wyjątkiem, a staje się regułą. Różnice kulturowe są inspirujące, ale bywają trudnym doświadczeniem. Kontakt międzykulturowy utrudniają różnice w ocenie rzeczywistości, interpretacji faktów wykraczające poza różnice interpersonalne.

CZYM NAPRAWDĘ SĄ RÓŻNICE KULTUROWE?

Wbrew obiegowemu myśleniu różnice kulturowe nie sprowadzają się do sposobu podawania wizytówek. To drobiazg, który nie zaważy na współpracy, choć jest łatwo zauważalny w pierwszym kontakcie. Najłatwiej też znaleźć o nim informacje. Dużo trudniej jest się dowiedzieć o tych czynnikach kultur biznesu, które bezpośrednio wpływają na codzienną współpracę. Rzetelna literatura na ten temat właściwie nie jest dostępna: informacje z książek kulturoznawczych niezwykle trudno jest odnieść do codzienności w pracy, a tez Internetu są skąpe i mało wiarygodne. Czasem ludzie nie doceniają różnic kulturowych. Mówią: „w końcu to Europa, pracuje się wszędzie tak samo”, a trudności we współpracy interpretowane są jako skutki przywar jednostek („trudno się z nim dogadać, ma trudną osobowość”). Okazuje się, że w oczach pracowników koledzy z Niemiec (bądź Amerykanie, Holendrzy czy Włosi) mają te same, utrudniające współpracę, cechy osobowości. Nie tylko dla psychologa jasne jest, że to raczej niemożliwe. Za powstałymi trudnościami musi stać inny czynnik, a niekoniecznie trudna osobowość. Tym czynnikiem jest kultura.

WSPÓŁPRACA Z INDIAMI

Kiedy polskie zespoły mają kontakt z pracownikami z Indii, okazuje się, że ocena Polaków jest zawsze podobna, niezależnie od typu wykonywanych zadań, wieku pracowników czy branży. Indusi w oczach Polaków są niedouczeni, nieprofesjonalni, niezmotywowani (czasem wśród morza trudnych kontaktów znajdują się w Indiach świetni specjaliści, którzy zawsze na czas wywiązują się z zadań). Często pojawiają się interpretacje o taniej i mało wykwalifikowanej sile roboczej. Albo o tym, że dana firma ma zbyt słabą pozycję na rynku, żeby angażować dobrych pracowników. Prawda jest inna. Pracownicy indyjscy nie rozumieją polskiej kultury biznesu, a polski sposób komunikacji i zarządzania (który jest uznany za profesjonalny i dobrze się sprawdza na naszym terenie) jest dla nich demotywujący. Polacy przekonani, że stosują właściwe narzędzia współpracy, wywołują w Indusach niechęć, a w skrajnych przypadkach opór i celowe niewykonywanie obowiązków. To samo dzieje się z drugiej strony. Indusi, przekonani o swoim profesjonalizmie, irytują Polaków, którzy nie są w stanie wyczytać merytorycznych informacji w podlegającej ścisłym wymogom hierarchii komunikacji indyjskiej. Te nieporozumienia skutkują np. opóźnieniami w projektach, wykonywaniem zadań za Indusów (o czym rzadko wiedzą przełożeni i klienci), niemożliwością zakończenia przenoszenia procesów do Indii, a często poważnymi konfliktami.

Zobacz również:

STUDIUM PRZYPADKU – WPŁYW RÓŻNIC KULTUROWYCH NA EFEKTYWNOŚĆ ZESPOŁÓW

Robert jest menedżerem w polskim oddziale międzynarodowej firmy z branży IT. Zarządza polsko-indyjskim zespołem. Współpraca nie jest łatwa. Pracownicy napotykają inne trudności niż we współpracy z zespołami ze Stanów Zjednoczonych czy z krajów europejskich. Polacy odnoszą wrażenie, że Indusi nie są elastyczni ani kreatywni. Nie odejdą od procedury, nawet jeśli to jest logiczne i widać, że problem można szybko rozwiązać działając niestandardowo, a procedura opóźni i utrudni wykonanie zadania. Jednak Indusi po prostu się zatrzymują (1). Najgorsze jest to, że nie zgłaszają tego faktu (2). Polacy nie wiedzą, z czego wynika opóźnienie. A potem zbliża się deadline, Polacy po godzinach kończą to, co mieli zrobić Indusi. Wtedy Robert przynajmniej ma pewność, że praca zostanie wykonana jak należy. Niestety, zespół traci bardzo dużo czasu przez brak informacji ze strony indyjskiej. Jednak kiedy to Indusi czegoś potrzebują, nie pozwalają odetchnąć: piszą e-maile i wiadomości na komunikatorze, dzwonią. Wysyłają e-maila, po czym natychmiast jest telefon: „wysłałem ci informację, przeczytałeś? odpowiedziałeś?”, zanim człowiek w ogóle zdąży wiadomość otworzyć (3). W powyższych doświadczeniach ujawniają się niektóre różnice polskiej i indyjskiej kultury pracy. Poniżej krótkie ich omówienie:

(1) Kim jest dobry pracownik, jak powinien się zachowywać, żeby zdobyć uznanie przełożonych? W Polsce ceni się elastyczność i kreatywność w znajdowaniu rozwiązań w nagłych i nieprzewidzianych sytuacjach. W Indiach są to cechy naganne, tak zachowuje się człowiek niedojrzały. Dobry pracownik ściśle podąża za instrukcją od przełożonego bądź procedurą. Kiedy ma wątpliwości, powinien je subtelnie zasygnalizować przełożonemu (2), np. poprzez zatrzymanie się w pracy. Dobry przełożony jest w ciągłym kontakcie z podwładnym (kontakt przebiega inaczej niż w relacjach polskich) i szybko zauważy, że praca nie jest wykonywana. Przełożony to nie tylko formalny przełożony, ale każdy, kogo indyjski pracownik widzi wyżej od siebie w hierarchii. Także w hierarchii nieformalnej – jej zasady są ściśle określone i trzeba je poznać. W Indiach sygnał o trudnościach (nieczytelny dla Polaków) spotka się ze zrozumieniem i akceptacją przełożonego. Unika się bezpośredniej konfrontacji, która utrudnia współpracę i świadczy o braku dojrzałości (konfrontacja następuje tylko w specyficznym kontekście, w dół hierarchii). Przełożony może przeanalizować sytuację i zmienić swoje polecenie tak, żeby osiągnąć cel bez ryzyka utraty twarzy. Taka komunikacja nie wprost jest charakterystyczna dla wielu kultur azjatyckich. Przełożony i podwładny muszą być w ciągłym kontakcie, gdyż to pozwala trafnie odczytać sygnały. Jeśli kontakt osobisty nie jest możliwy, intensyfikuje się użycie e-maili, telefonu, komunikatora. To intensywność (wyglądająca dla nas jak micromanagement) ze strony przełożonego wskazuje priorytety (3). Jeśli nikt się sprawą nie interesuje, to znaczy, że nie jest ważna i nie trzeba się nią zajmować. I odwrotnie, jeśli przełożonemu zależy na realizacji danej sprawy, pokazuje swoją aktywnością, że jest priorytetowa. To jednak nie zapewni sukcesu, potrzebny jest jeszcze jeden, kluczowy czynnik: dobre relacje ze współpracownikami (nawiązywane inaczej niż w Polsce). Jest to warunek konieczny (choć niewystarczający) do efektywnej współpracy. Polacy mówią zazwyczaj, że budowanie relacji to poświęcanie cennego czasu na bzdury, że muszą się skupić na wykonaniu zadań, a nie tracić czas na pogaduszki o niczym. Z takim podejściem trudno o sukces we współpracy z Indusami. Przełamanie się pracowników i wyjście do Indusów, nawiązanie dobrych relacji (wraz z przestrzeganiem innych zasad) przynoszą błyskawicznie zaskakujące, pozytywne efekty.

JAK SOBIE RADZIĆ Z RÓŻNICAMI KULTUROWYMI

Pierwszym krokiem w poradzeniu sobie z negatywnymi konsekwencjami różnic kulturowych i korzystaniu z potencjału, jaki niesie różnorodność, jest zdiagnozowanie różnic i ich przejawów w codziennej pracy. Trzeba rozdzielić wpływ kultur partnerów od innych czynników (sytuacyjnych, specyfiki danej organizacji i osobowościowych). Pracownicy muszą poznać sposoby działania i perspektywę zagranicznych współpracowników (np. skuteczne w danej kulturze e-maile, sposoby eskalacji, uczestniczenie w spotkaniach, promocje pomysłów). Czasem ten etap wystarczy, żeby część różnic przestała mieć negatywne znaczenie. Kolejnym krokiem, który wymaga zaangażowania całych organizacji, jest wypracowanie wspólnych sposobów pracy (np. procedur komunikacyjnych), które będą zrozumiałe i akceptowalne dla pracowników z obu (lub więcej) zaangażowanych we współpracę krajów. Wypracowanie takiego modelu pozwala zwiększyć efektywność współpracy międzynarodowej i przyczynia się do zwiększenia przewagi nad konkurencją.

Podczas prelekcji na konferencji Zarządzanie Zespołami IT, będziemy mówić o wyzwaniach współpracy międzynarodowej i sposobach na ułożenie efektywnej komunikacji z zespołami wielokulturowymi. Zapraszamy!

Anna Chodynicka, EMIC Lab

Joanna Więckowska, EMIC Lab

Następna konferencja Zarządzanie Zespołami IT już na początku 2018 roku.


TOP 200