Jak okiem sięgnąć

Przedsiębiorstwo, bank czy inna instytucja, która polega tylko na własnym dziale informatyki, niebezpiecznie zawęża swoje horyzonty w dziedzinie tejże technologii, nie bez konsekwencji dla biznesu.

Przedsiębiorstwo, bank czy inna instytucja, która polega tylko na własnym dziale informatyki, niebezpiecznie zawęża swoje horyzonty w dziedzinie tejże technologii, nie bez konsekwencji dla biznesu.

Powierzanie firmie zewnętrznej opieki nad systemem informatycznym czy wdrożenia dużego pakietu stało się powszechną praktyką w krajach z większą i dłuższą niż nasza praktyką gospodarowania w warunkach ostrej konkurencji. W pewnym momencie przedsiębiorstwa doszły do wniosku, że jest to zdecydowanie tańszy i skuteczniejszy sposób zarządzania tymi zasobami niż utrzymywanie własnego, licznego personelu. Wydzielenie na zewnątrz obsługi informatycznej było też zapewne przejawem szerszego trendu, jaki dominował w światowej gospodarce od kilkunastu lat. Chodzi w nim o to, aby przedsiębiorstwa skupiały się na swoich kluczowych umiejętnościach, natomiast nie rozpraszały energii i zasobów na działalność poboczną, marginalną albo właśnie usługową w stosunku do podstawowej. Koncentracja taka podyktowana jest na równi chęcią racjonalizacji kosztów i wzmożenia innowacyjności.

Postępowanie to nie do końca przyniosło zamierzone korzyści. Okazywało się, że działy informatyki wydzielone z organizacji macierzystych i przekształcone w firmy często nie zamierzały poszerzać swojego rynku. Głównym klientem pozostawała organizacja, z której wyszły i której dyktowały ceny znacznie wyższe niż inne firmy. Po prostu na nim żerowały. Jednak na skutek dawnych zależności taki układ utrzymywał się. Było to tym bardziej szkodliwe, że demoralizowało inne komórki firmy, zwłaszcza te bezpośrednio korzystające z usług usamodzielnionych działów. Było to ważne doświadczenie dla outsourcingu.

Polskie firmy, w których także rozpowszechnia się praktyka tworzenia firm z działów informatyki, powinny je przestudiować bardzo uważnie. Aczkolwiek w naszym kraju jest ona podyktowana względami nie tyle biznesowymi, co chęcią uniknięcia pewnych zobowiązań pracowniczych lub obciążeń podatkowo-socjalnych.

Dzisiaj outsourcing na świecie ma inną postać i inne przesłanki. Podstawową przyczyną pozostają niższe koszty, ale prawie równorzędne znaczenie zyskała dostępność do różnorodnych źródeł wiedzy i umiejętności. Poleganie na własnym dziale informatyki postrzegane jest jako niebezpieczne zawężanie swoich horyzontów.

Bodźce do myślenia

W Polsce przyszedł czas na myślenie o outsourcingu, ponieważ już dostatecznie wiele przedsiębiorstw wdraża lub zamierza wdrożyć duże zintegrowane pakiety do wspomagania zarządzania. Wdrożenie systemu ERP to pierwsze poważne działanie, które powoduje powstanie takich problemów, że przedsiębiorstwo zaczyna się zastanawiać, czy rozwiąże je własnymi siłami. Następny impuls przychodzi wtedy, gdy uświadamia sobie, jakie są koszty własności takiego oprogramowania. Kolejne bodźce do szerszego spojrzenia na ofertę outsourcingową pojawiają się wtedy, gdy przedsiębiorstwo zaczyna porównywać się z innymi i widzi, że technologię informatyczną można jeszcze lepiej wykorzystywać do biznesu. Zastanawia się wtedy, jak to się stało, że inni wpadli na ten czy inny pomysł, a ono nie.

Przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na samodzielne wdrażanie dużego pakietu , często już w połowie projektu przekonuje się, że z pewnymi zagadnieniami sobie nie poradzi. Skomplikowanie materii przerasta umiejętności załogi. Przedłużający się projekt, dodatkowe etaty, szkolenia i narzędzia wspomagające zwiększają koszty. Powstaje też pytanie, jak wykorzystać ten sztafaż po zakończeniu wdrożenia. Ale kluczową blokadą są niedostateczne umiejętności ludzi. Niektóre firmy borykają się z tym dalej, ale inne podejmują decyzje o zmianie strategii wdrożenia i zapraszają firmę zewnętrzną.

Niektóre robią to bardzo sprytnie. Mianowicie przekazują firmie wdrożeniowej swój dział informatyki. Neutralizują w ten sposób negatywne reakcje własnej załogi, zniechęcenie, stres, obawę o własną pozycję. Pracownicy stają się bardziej wszechstronni, wdrożenie odbywa się szybciej i taniej.

Strach przed klęską

Podczas wdrażania pakietu ERP pojawia się też inny problem, mianowicie koszt i wysiłek utrzymania fachowca. Bowiem jest on świadom, że więcej zarobi pracując w firmie konsultingowej czy wdrożeniowej przy kilku projektach. Wie też, że tam więcej się nauczy, zbierze więcej doświadczeń. Przedsiębiorstwo, które drży o swoich pracowników, nie jest w stanie pracować efektywnie i bez niepotrzebnych konfliktów. Znacznie bardziej jednoznaczny i etyczny jest układ, gdy konsultant jest pracownikiem firmy zewnętrznej.

Następne zagadnienie to utrzymanie systemu i wdrażanie kolejnych wersji. Przyjmuje się, że co dwa lata powinno się robić upgrade. W przypadku dużych systemów jest to co najmniej 15% kosztów wdrożenia, a często prawie 100%.


TOP 200