Jak okiem sięgnąć

To nie przypadek, że wiele przedsiębiorstw właśnie w przededniu dużych upgradów decyduje się na wdrożenie innego pakietu: nowocześniejszego czy po prostu bardziej odpowiadającego specyfice biznesu. Koszt obu przedsięwzięć jest bowiem porównywalny.

Gartner Group ocenia, że w pięć lat po wdrożeniu koszty własności pakietu są pięciokrotnie wyższe niż koszty licencji. Analitycy Gartnera ironizują, że niektórzy chcieliby wydać na system, jak na Rolls Royca, ale na utrzymanie pakietu przeznaczyć tyle, co na Skodę. To się jednak nie udaje. Wówczas trzeba jakoś zracjonalizować te wydatki. Wydaje się, że rozwiązaniem rozsądnym i sprawdzonym jest właśnie outsourcing.

Podczas przygotowań do wdrożenia systemu ERP i realizacji projektu dział informatyczny zwykle paraliżuje strach przed klęską. Informatycy bowiem na ogół nie umieją dodawać wartości do poszczególnych procesów biznesowych, a już na pewno nie mają w tym wprawy. Ryzyko niepowodzenia ogranicza ich pole aktywności, często ze stratą dla przedsiębiorstwa. Dlatego uważa się, że nie powinno się ich do tego zmuszać, chyba że w strukturach, w których uczestniczą również bardziej doświadczeni i sprawni koledzy z profesjonalnej firmy doradczej.

Są zasadzki

Podstawą dobrego outsourcingu jest zaufanie do firmy zewnętrznej: do jej uczciwości i kompetencji. Sporo może zapewnić dobrze skonstruowana umowa prawna, ale pierwszorzędną sprawą jest jednak opinia o rynku informatycznym. Przedsiębiorstwa same oceniają, czy dojrzał on już do świadczenia tego typu usług, czy dysponuje dostatecznie licznym i wykształconym personelem, czy jest na tyle ustabilizowany finansowo, by być uczciwym. W Polsce, niestety, nie jest to ocena wystarczająco pozytywna, aby otworzył się rynek na usługi outsourcingowe. Jest to więc dla branży trudny moment, w którym już musi zaoferować tę usługę, ale jeszcze nie może ani na tym specjalnie zarobić, ani przekonać, że to potrafi.

Klienci natomiast muszą nauczyć się pewnej koniecznej dla takiej formy działalności kultury biznesu, a mianowicie odróżniania, co jest kluczową, ściśle chronioną wiedzą, a co można swobodnie przekazać na zewnątrz bez obawy, że gdyby przedostało się do konkurencji, może to ona wykorzystać na ich niekorzyść. Klienci muszą unowocześnić swoje struktury organizacyjne, zarządzanie finansami i gospodarowanie kadrami. tylko wtedy ma bowiem sens. Żadna poważna firma nie będzie chciała podjąć się opieki nad systemem informatycznym z założenia wspomagającym nieefektywne procesy, bowiem będzie to rodzić konflikty i nieporozumienia.

Trzeci warunek do outsourcingu, który muszą spełnić klienci, to pewna zasobność finansowa, która nie stwarza presji na tak zwane szybkie wdrożenia. Bardzo często szybkie wdrożenie oznacza informatyzowanie skostniałych, niesprawnych funkcji i procesów. Dostawca spieszy się z ogłoszeniem finału, wdrożenie jest więc okrojone i nie przetestowane. Dostawca odchodzi, a klient poznaje swój błąd. Zaprasza konsultantów albo innych wdrożeniowców. I dalej płaci. Takie postępowanie klientów przede wszystkim demoralizuje rynek, wydłuża czas pojawiania się profesjonalnych, odpowiedzialnych usługodawców, nie przyczynia się do wzrostu rynku przez dobre przykłady.

Zarządzanie nie swoimi ludźmi

Największa jednak korzyść z sięgnięcia do zewnętrznych źródeł wiedzy i umiejętności polega na poszerzeniu horyzontów myślenia o zastosowaniu informatyki do podniesienia efektywności biznesu czy innej działalności organizacji. Potrzeby tej nie zaspokajają szkolenia własnej kadry. Staje się to istotne zwłaszcza w obliczu rosnących kosztów szkoleń. Gartner Group policzył, że w najbliższych latach budżet na szkolenia będzie wynosił ok. 5% budżetu na informatykę, a tymczasem, aby sprostać najbardziej podstawowym potrzebom powinien wynosić co najmniej 10-15%.

Korzystanie z zewnętrznej obsługi informatycznej może z powodzeniem odbywać się w kilku formach. W niektórych firmach udała się opisywana już formuła usamodzielniania działów informatyki. Ale, zaznaczam, nie jest to reguła i raczej się od tego odchodzi. Innym rozwiązaniem jest zatrudnianie menedżera informatyki na kontrakcie. Jest stosowane zwłaszcza wtedy, gdy jest on twórcą wykorzystywanego w firmie specjalistycznego, branżowego oprogramowania. Opieka nad nim jest jakby przedłużeniem wdrożenia.

Inną formułą, zdobywającą obecnie popularność na świecie, jest tworzenie skromnego działu informatyki, złożonego z bardzo zdolnych i otwartych analityków, natomiast posiłkowanie się firmami zewnętrznymi przy pracach żmudnych i prozaicznych oraz przy projektach wdrożeniowych.

Jeśli przedsiębiorstwo zdecyduje się powierzyć całość obsługi informatycznej siłom zewnętrznym, rzadko kiedy decyduje się na jedną firmę. Uważa się za bezpieczniejsze i bardziej twórcze tworzenie zespołów złożonych ze specjalistów kilku firm. Nie można przesadzać z ich liczebnością i fizycznym przywiązywaniem do przedsiębiorstwa. Uważa się, że tylko ok. 40% takiego zespołu jest potrzebne na miejscu, pozostali powinni być osiągalni przez telefon lub sieć.

Oczywiście, zawsze budowanie strategii informatycznej przedsiębiorstwa należy do szefa informatyki, który jest jego pełnoetatowym pracownikiem, na ogół należącym do ścisłego kierownictwa. Oprócz budowania strategii musi on sprostać jeszcze innym wyzwaniom. Powinien umieć zarządzać nie swoimi ludźmi tak, aby działali oni w interesie przedsiębiorstwa. Stworzenie miar ich skuteczności i metody wychodzenia z sytuacji kryzysowych są podstawowymi narzędziami tego zarządzania. Szef informatyki staje się rzecznikiem interesów użytkowników wobec zewnętrznych firm informatycznych i doradczych. Jest to chyba najtrafniejsze znane mi określenie celu istnienia szefa informatyki w przedsiębiorstwie.


TOP 200