Jak dobierać zespół ludzi?

Realizacja dużego projektu klient/serwer zmusiła szefa działu informatyki dużego przedsiębiorstwa energetycznego West Coast Energy (Brytyjska Kolumbia, Kanada) do przemyślenia roli działu informatyki w firmie i zmiany jego struktury informatycznej w celu lepszego spełniania funkcji usługowych dla potrzeb całego przedsiębiorstwa. Zamieszczamy skróconą wersję rozmowy, którą z Gregiem Feltmate -szefem działu informatyki WCE przeprowadził dziennikarz CW.

Realizacja dużego projektu klient/serwer zmusiła szefa działu informatyki dużego przedsiębiorstwa energetycznego West Coast Energy (Brytyjska Kolumbia, Kanada) do przemyślenia roli działu informatyki w firmie i zmiany jego struktury informatycznej w celu lepszego spełniania funkcji usługowych dla potrzeb całego przedsiębiorstwa. Zamieszczamy skróconą wersję rozmowy, którą z Gregiem Feltmate -szefem działu informatyki WCE przeprowadził dziennikarz CW.

Przewidując duże zmiany w podejściu firmy do swej roli i konieczności konkurowania na wolnym rynku w związku ze zmianami uregulowań prawnych, szef działu informatyki WCE postanowił radykalnie zmienić strukturę organizacyjną i strategię techniczną przedsiębiorstwa w zakresie informatyki.

"Przechodzimy od roli sprzedawcy do roli usługodawcy. Zamiast kupować i sprzedawać gaz, teraz go jedynie przesyłamy"- mówi Greg Feltmate.

Wraz ze zmianą profilu firmy, dział informatyki WCE napotkał dwa zasadnicze wyzwania: przejście z dawnej aplikacji dla dużego systemu unixowego Unisys i opracowanie nowej aplikacji, odpowiadającej nowym potrzebom firmy oraz przygotowanie zespołu pracowników do nowej roli.

WCE zdecydowała przejść na komputery IBM RS/6000 i rozpoczęła planowanie kompletnej migracji do architektury klient/serwer, opartej na tej nowej stacji. Oprócz tego zespół pracowników został przeszkolony w celu przygotowania ich do przejścia z tradycyjnej technologii mainframe'a na jednostkę organizacyjną analityków biznesowych.

Projekt wystartował w sierpniu 1990 r.; pierwsze produkty pojawiły się w listopadzie 1991 r. Obecnie korzystamy z wersji 3.2. Latem 1990 r. zdecydowaliśmy, że mainframe i towarzyszące mu produkty nie odpowiadają naszym potrzebom w przyszłości. Uznaliśmy, że model przetwarzania rozproszonego będzie bardziej odpowiedni.

Jakie mieliście problemy z załogą po rozpoczęciu tej migracji do systemu klient/serwer?

Zamówiliśmy aplikację na zewnątrz, ale nasi pracownicy stanowili część zespołu analityków i projektantów. Odchodzenie od dawnego systemu [opartego na mainframie Unisys] rozpoczęliśmy w 1992 r. Nasze kłopoty nie dotyczyły tylko zespołu pracowniczego. Potrzebowaliśmy całkowicie nowej organizacji i dobrego rozpoznania procesu działania firmy.

Oceniliśmy zadania pracowników działu informatyki w przyszłej organizacji, zorientowanej bardziej na potrzeby firmy. Określiliśmy wymagania i poddaliśmy ocenie kwalifikacje pracowników. Dopasowaliśmy doświadczenie pracowników do ich przyszłych zadań.

Jak to przekazanie na zewnątrz (outsourcing) miało się do strategii przystosowania zespołu pracowników do wymagań lat 90.?

Gdy rozpoczęliśmy migrację, potrzebowaliśmy ludzi z całkiem nowym zbiorem umiejętności. Zakontraktowaliśmy więc odpowiedni zespół na zewnątrz a naszych ludzi przenieśliśmy na stanowiska, gdzie mogli wykorzystać swe doświadczenie. Musieliśmy przekształcić naszych analityków/programistów w analityków biznesu.

Na przykład przekazaliśmy na zewnątrz oprogramowanie naszego ośrodka danych. Co więcej, uważaliśmy, że nie będziemy w stanie nadążyć za najnowszymi technologiami, więc przekazaliśmy także to na zewnątrz. Ustanowiliśmy zespół projektowy, zarządzany przez pracowników West Coast, a zewnętrzne zespoły zajmowały się specyficznymi zadaniami, takimi jak zaawansowane techniki projektowania i implementacji.

Zależało nam także na zmniejszeniu zatrudnienia. Chcemy aby nasi pracownicy nadążali za projektem, niezależnie od tego, na jakim stadium realizacji będzie się znajdować. Chcemy, aby nasi ludzie wypełniali zadania podstawowe (doliny), a nie zajmowali się najtrudniejszymi (szczyty). Wynajęliśmy więc specjalistów od tych zadań szczytowych i zmniejszyliśmy zatrudnienie.

Jak wygląda obecnie organizacja, w porównaniu z tym jak to było dawniej?

Wcześniej mieliśmy tytuły zawodowe: programista, programista/analityk 1, programista/analityk 2 i analityk systemowy. Obecnie mamy analityków biznesowych, starszych analityków biznesowych, menedżerów projektu i menedżerów aplikacji.

Organizacyjnie dopasowaliśmy grupy aplikacyjne z procesami w przedsiębiorstwie, nie zaś z jego jednostkami organizacyjnymi. Pozwala to naszym jednostkom zajmować się więcej niż jedną jednostką organizacyjną i być lepiej zintegrowanymi z działalnością firmy.

Dawniej próbowaliśmy rozproszyć naszych specjalistów po jednostkach organizacyjnych firmy, ale nie było to dobre posunięcie. Później przeprowadziliśmy reorganizację ustawiając zespół informatyków zgodnie z wymaganiami procesów w firmie. Byliśmy dopasowani do potrzeb firmy raczej funkcjonalnie. Obecnie jesteśmy dopasowani do potrzeb procesów biznesu firmy.

Jaki rodzaj szkolenia był niezbędny, aby przekształcić zespół informatyków w zespół analityków biznesowych?

Obecnie przechodzimy szkolenie w zakresie zarządzania i biznesu. Niektóre osoby podjęły takie studia na lokalnym uniwersytecie. Przechodzimy także szkolenie w zakresie koncepcji inżynierii informatycznej, narzędzi CASE, modelowania danych, zarządzania projektami, umiejętności monitorowania działalności oraz ogólnych umiejętności zarządzania. Techniczne szkolenie w zakresie środowiska klient/serwer zostało zorganizowane przez zewnętrznych wykonawców projektów. Nie byliśmy zainteresowani w rozwijaniu tej wiedzy w firmie.

Mimo że jesteśmy zainteresowani szkoleniem i rozwojem kariery naszych pracowników, to jednak wszyscy oni rozumieją, że planowanie kariery należy do nich samych.

Jakie były reakcje pracowników na tak duże zmiany w firmie i jak je zaakceptowali?

Oczywiście był spory poziom stresu. Nie da się tego bagatelizować. Kariery ludzi zmieniły się radykalnie, ale daliśmy im szansę uczestniczenia w procesie zmian. Sami zdecydowali kim chcą być. Podkreślaliśmy, że nie dotyczy to ich aktualnej pracy, ale raczej całej kariery zawodowej. Nie dawaliśmy ludziom stanowisk, do których nie byli przygotowani.

Jak się ma reorganizacja zespołu pracowniczego do obecnej migracji w kierunku systemu klient/serwer?

Oczekiwaliśmy, że reorganizacja zajmie nam dwa lata, ale obecnie jesteśmy na etapie, w którym mieliśmy nadzieję znaleźć się dopiero jesienią 1995 r.

Mamy obecnie 32 pracowników zespołu informatycznego. Około jedna trzecia to analitycy biznesowi, podlegający intensywnemu szkoleniu w celu uzyskania pełnych kwalifikacji w zakresie inżynierii informatycznej, poznający koncepcje w biznesie i modelujący je. Powinniśmy być ciągle lepiej zorientowani na biznes niż na technologię. Zajmie to zapewne jeszcze trochę czasu, ale jesteśmy zadowoleni, że dajemy ludziom szansę uzyskania właściwych kwalifikacji do tej pracy.

Trzy lata temu nasz zespół zajmował się w 70% wsparciem aktualnych i dawnych aplikacji a w 30% planowaniem przyszłego rozwoju. Obecnie te proporcje uległy odwróceniu.