Dobry szef działu informatycznego ma do dyspozycji wiele instrumentów, którymi musi się posługiwać, aby jego owieczki były szczęśliwe, aby dobrze pracowały i - co jest bardzo ważne - aby nie odchodziły z pracy.

Informatyczni szefowie amerykańskich przedsiębiorstw (zwani tam CIO) zmuszeni są czynić wiele wysiłków, aby utrzymać najlepszych swoich ludzi i sprawić, aby byli oni zadowoleni z pracy. Odchodzenie dobrych pracowników z firmy jest drogie - koszt ogólny zawiera w sobie stracony czas, pieniądze, lecz również nadszarpnięte morale zespołu. Konkurencja zaś jest duża - wiadomo, że na zdolnych, doświadczonych fachowców czyhają zewsząd "łowcy głów", którzy zarzucają ich propozycjami objęcia intratnych posad w kraju i za granicą. W rezultacie na rynku pracy obserwuje się stałą rotację, która przeciętnie kształtuje się w okolicach 9%, ale w niektórych branżach osiąga wskaźnik nawet 11% w skali rocznej.

Pomiary zadowolenia

Raz w roku Computerworld USA organizuje ankietę, zwaną "Pomiary zadowolenia z pracy", kierując pytania zarówno do pracowników, jak i pracodawców. W tym roku zapytano szefów informatycznych, co czynią dla złagodzenia zjawiska rotacji w swoich zakładach.

Nieoczekiwanie dla pytających, prawie połowa respondentów odpowiedziała, że... nie robią nic, ponieważ rotacja nie jest dla nich żadnym problemem. Tacy szefowie oczywiście nas nie interesują. Zajmiemy się tymi odpowiedziami, z których przebija chęć pochwalenia się niskim poziomem fluktuacji kadr i podkreślenia wysiłków, jakie respondenci skoncentrowali dla jej dalszego ograniczania.

Satysfakcja gwarantowana

Zestaw metod stosowanych przez wybitnych kierowników dla zapewnienia stałego zatrudnienia w swoich firmach jest dobrym wskaźnikiem ich profesjonalizmu; może on być uznany za coś w rodzaju "dekalogu przełożonego", który postanowiłem ofiarować w prezencie noworocznym wszystkim polskim informatycznym szefom.

* Zachęty finansowe różnego rodzaju są oczywiście najczęściej stosowaną techniką - nazywa się je często "sposobem tradycyjnym". Zalicza się do nich przede wszystkim konkurencyjne pensje, ale również premie okresowe oraz nagrody za uzyskanie znaczącego osiągnięcia w pracy.

* Korzyści innego rodzaju, niż wypłaty - np. dzień wolny lub podarunki rzeczowe - wzbogacają repertuar zachęt materialnych.

* Zapewnienie możliwości służbowego podróżowania jest dla wielu pracowników atrakcyjną opcją.

* Przyjazne środowisko w miejscu pracy uwypukla troskę kierownictwa w sprawach poprawiania "ogólnej jakości życia" personelu.

* Traktowanie ludzi z należytym szacunkiem (technika nazywana "kupowaniem emocjonalnym") wzmacnia dobrą samoocenę pracowników.

* Pozostawianie pracownikom dużego marginesu swobody w wykonywaniu powierzonych zadań daje możność wykazania się przez nich swą klasą ("dać ludziom wymagające zadania i zejść im z drogi, aby mogli spokojnie pracować").

* Przydzielanie pracownikom zadań odpowiedzialnych, nawet ryzykownych jest bardzo dobrze przez nich odbierane zwłaszcza, jeśli zadania te są znaczącym wyzwaniem dla ich kwalifikacji zawodowych.

* Mądre tworzenie zespołów twórczych pozwala zachować dbałość o jakość kontaktów interpersonalnych. Zaleca się mieszanie składów zespołów, aby członkowie mieli szansę współpracy w różnych zestawieniach.

* Zapewnienie personelowi regularnych szkoleń jest doskonałym sposobem na ciągłe podnoszenie kwalifikacji swego zespołu.

* Możliwość zapewnienia ludziom ruchomego czasu pracy jest szczególnie ceniona przez wszystkich pracowników.