Inżynierowie w biznesie

Cisco - na przekór wszystkim stereotypom - udowadnia, że można prowadzić działalność badawczo-rozwojową pod każdą szerokością geograficzną, nawet w Chinach.

Cisco - na przekór wszystkim stereotypom - udowadnia, że można prowadzić działalność badawczo-rozwojową pod każdą szerokością geograficzną, nawet w Chinach.

Każdy inżynier musi być po części biznesmenem, nie może projektować rozwiązań, które nie mają nic wspólnego z realnymi potrzebami klientów" - mówi Jan Groński, wiceprezes Cisco Systems i dyrektor chińskiego Centrum Badań i Rozwoju firmy w Szanghaju. To lekcja, którą musiał przyswoić osobiście. Student Uniwersytetu Warszawskiego, doktor matematyki University of Illinois, po kilkunastu latach kariery akademickiej porzucił uczelnie na rzecz kariery w biznesie. W ciągu ostatnich trzydziestu lat realizował projekty w firmach, takich jak Xerox i General Electric, aby wreszcie, w 1994 r., zacząć pracę w Cisco.

Kryterium: miliard dolarów

Inżynierowie w biznesie

Jan Groński, wiceprezes Cisco Systemsi dyrektor chińskiego Centrum Badań i Rozwoju firmy w Szanghaju

Podobna filozofia - odpowiadania na realne potrzeby klientów - przyświeca całej jego firmie, której budżet na badania i rozwój szacowany jest na ponad 4 mld USD rocznie. Każda innowacja przygotowywana w ramach centrów badawczo-rozwojowych musi spełnić przede wszystkim jedno kryterium - przynieść firmie co najmniej 1 mld USD przychodów rocznie.

Innowacje kreowane przez firmę nie mogą więc być zbyt nowatorskie i oderwane od rzeczywistości. O to dbają ludzie od biznesu, którzy zostają zaangażowani w projekt rozwojowy na wczesnym etapie prac. "Jesteśmy firmą inżynierską, która wyrosła z produkcji sprzętu. Czasem rzutuje to na sposób postrzegania rynku. Dlatego zatrudniamy wiele osób, których zadaniem jest wymyślenie tego, w jaki sposób nowy produkt ma być dostarczony na rynek" - mówi Jan Groński.

Rozwój innowacyjnych produktów rozwija się w Cisco dwutorowo. W firmie działa specjalna grupa zajmująca się analizą rynku. "Dobre pomysły mają to do siebie, że często wpadają na nie zupełnie niezależnie różni ludzie. Dlatego przed podjęciem decyzji o rozwoju nowego produktu warto przyjrzeć się, czy ktoś na rynku nie jest bardziej zaawansowany od nas i czy nie dałoby się go przejąć" - mówi Jan Groński. Właśnie oni odpowiadają za większość z ponad 115 przejęć zrealizowanych przez Cisco w ciągu ostatnich piętnastu lat.

Samodzielny rozwój czy akwizycja - to jeden z dylematów, przed którymi stają firmy rozmiarów Cisco. "Obie metody mają wady i zalety" - mówi Dave Passmore, dyrektor ds. badań w firmie analitycznej Burton Group. Przejęcie zbyt wielu firm może doprowadzić do konfliktów wewnętrznych. Prawdziwi wynalazcy są zwykle bardzo niezależni. Z drugiej strony zawsze istnieje ryzyko, że nowatorską technologię przejmie konkurencja.

Od 1,5 r. Cisco stara się łączyć zalety obu metod. W ramach koncernu funkcjonuje dział Emerging Technologies Group (ETG). Jego pracownicy pełnią funkcję wewnętrznych inwestorów wysokiego ryzyka (venture capitalists). "Gdy dostrzegamy jakąś okazję, rozwijamy ją wewnętrznie, niemal jak start-up. Z jedną różnicą, nie wystawiamy jej potem na sprzedaż" - mówi Marthin De Beer, wiceprezes Emerging Technologies Group w Cisco. Taki model organizacyjny gwarantuje odseparowanie części inżynierów, rozwijających zupełnie nowe technologie, od obowiązków związanych z codziennym prowadzeniem biznesu. W ciągu pięciu lat ETG ma stworzyć co najmniej 15 nowych projektów o wartości co najmniej miliarda dolarów każdy.

Wyzwanie: motywacja

Ostre kryteria biznesowe stawiają przed zarządzającymi działami badawczo-rozwojowymi szereg problemów. "Jednym z największych wyzwań staje się w tej sytuacji wyjaśnienie autorowi pomysłu, że być może jest to pomysł rewolucyjny, ale niestety nie ma potencjału rynkowego. I przedstawienie tego w taki sposób, aby nie tylko nie odszedł z firmy rozgoryczony, by samodzielnie rozwijać swój pomysł, ale również nie wahał się za jakiś czas przyjść z nowym" - mówi Jan Groński. Stałe podtrzymywanie motywacji w zespole to jedno z podstawowych zadań osób zarządzających badaniami i rozwojem w Cisco. Zwykle nie mają z tym kłopotu. "Zdarza się, że musimy postępować odwrotnie i temperować naszych pracowników, aby trochę zwolnili i nie narażali się na wypalenie" - mówi Jan Groński.

Ten zapał jest jedną z cech wspólnych pracowników wszystkich ośrodków badawczo-rozwojowych Cisco, niezależnie od tego czy są zatrudnieni w centrali w San Jose, czy w biurze w Szanghaju. Doświadczenia Jana Grońskiego zaprzeczają popularnym opiniom na temat hierarchii i odtwórczego charakteru społeczeństw dalekowschodnich. "Kultura bez wątpienia ma wpływ na sposób pracy i działania ludzi. Tu ludzie boją się wyrazić niewłaściwą opinię. Nie jest jednak tak, że w Chinach ludzie są mniej innowacyjni. Zauważyłem, że wiele zależy od tego jak potoczy się kariera młodych ludzi. Jeśli od początku zetkną się ze środowiskiem pracy, które nauczy ich odważnego wyrażania opinii, nie mają z tym problemu. Jeśli jednak trafią do firmy silnie hierarchicznej, zwykle mają potem problem z oceną dokonań innych" - uważa.

Hierarchia nie sprzyja innowacyjności. Dlatego jednym z zadań, przed którymi staje dziś Jan Groński, jest uczenie podwładnych swobodnego wyrażania opinii. Sądząc po sukcesach szanghajskiego biura, na razie idzie mu doskonale.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200