Inwestycje w jakość czyli w zdrowy rozsądek

Firma, która zdecyduje się na wdrożenie systemu zarządzania przez jakość zgodnego z ISO 9001:2000, może liczyć na istotne dodatkowe korzyści, a nie tylko uzyskanie równowagi konkurencyjnej z innymi posiadaczami certyfikatu.

Firma, która zdecyduje się na wdrożenie systemu zarządzania przez jakość zgodnego z ISO 9001:2000, może liczyć na istotne dodatkowe korzyści, a nie tylko uzyskanie równowagi konkurencyjnej z innymi posiadaczami certyfikatu.

Kilkaset tysięcy różnych firm i organizacji w świecie wdrożyło lub wdraża systemy zarządzania przez jakość zgodne z wymaganiami norm serii ISO 9001:2000. Standard jest bardzo popularny w krajach Unii Europejskiej i wiele firm wykorzystuje go dla zwiększenia przewagi konkurencyjnej. Również w Polsce posiadanie certyfikatu ISO coraz częściej staje się warunkiem przystąpienia do przetargu, może też warunkować wybór dostawcy oprogramowania i usług lub po prostu pomagać w budowaniu zaufania klienta.

Bardzo istotne jest określenie hierarchii celów, które firma stawia sobie przed przystąpieniem do wdrożenia systemu jakości. Jeżeli w proces przygotowania i wdrożenia systemu aktywnie włączy się kierownictwo organizacji, to istotnie rośnie szansa na to, że system będzie sprawnym narzędziem, które pozwoli podnieść jakość wyrobów oraz poprawić skuteczność działania. Natomiast w sytuacji, w której faktycznym celem będzie tylko zdobycie certyfikatu, swoistej wizytówki ułatwiającej rozmowy z klientem czy dokumentu wymaganego coraz częściej w przetargach, to może się okazać, że w firmie funkcjonują dwa systemy - ten na papierze, zapisany w procedurach i instrukcjach, oraz ten prawdziwy, "ten jak działamy naprawdę". System, w którym sporą część energii pracownicy przeznaczają na omijanie procedur, w dłuższej perspektywie generuje coraz więcej kosztów, nie przynosząc znaczących korzyści. Tymczasem koszty wdrożenia systemu winny być traktowane jako inwestycja, która zgodnie z biznesową pragmatyką musi przynieść zwrot zainwestowanego kapitału.

Problem bezpośredniego zwrotu z inwestycji w systemy zarządzania przez jakość poruszany jest w literaturze dość rzadko. Próbę wyrażenia problematyki jakości w kategoriach zrozumiałych dla ekonomistów daje Stefan Heinloth w artykule Measuring Quality's Return on Investment (Quality Digest, luty 2000 r.):

Warto zwrócić uwagę, że jakość nie powinna być ujmowana w oderwaniu od zarządzania operacyjnego i finansowego. Skuteczne wdrożenie systemu jakości, a szerzej zarządzania "przez jakość" lub z jakością jako priorytetowym celem, wymaga zrozumienia relacji pomiędzy różnymi aspektami działania firmy oraz różnymi grupami beneficjentów systemu.

Kim są osoby zainteresowane jakością? Dla kogo jest przeznaczony system jakości? Kto powinien określać cele, które taki system miałby zrealizować? Można tutaj wskazać na trzy główne grupy - klientów, pracowników firmy oraz właścicieli. Czego oni oczekują? Oczywiście wszyscy oczekują poprawy jakości, tyle że w innych obszarach.

Ekonomiczne czynniki jakości

Ekonomiczne czynniki jakości

Klienci myślą o jakości produktu i obsługi. Jakość kojarzą najczęściej z mniejszą liczbą błędów w produktach, kompetentną, fachową obsługą. Spodziewają się, że ich zgłoszenia będą trafiały do właściwych osób i będą szybko otrzymywali na nie użyteczną odpowiedź. Pracownicy firmy oczekują poprawy jakości warunków pracy w firmie - właściwego wyposażenia stanowiska pracy, jasnej i zrozumiałej organizacji, określenia, kto jest za co odpowiedzialny. Z kolei właściciele firmy, akcjonariusze oczekują, że poprawa jakości działania firmy zostanie zauważona i doceniona przez klientów, co w efekcie przełoży się na zwiększenie zysków.

Oczywiście każda z tych grup ma też swoje obawy. Klienci obawiają się wzrostu cen za produkty i usługi. Jakość niestety kosztuje. Pracownicy niepokoją się uciążliwością procedur, objętością instrukcji, koniecznością wypełniania licznych formularzy. Przede wszystkim zaś obawiają się ewentualnych zwolnień po wdrożeniu systemu. Właściciele, czyli sponsorzy projektu liczą koszty i ewentualne korzyści, bo dla nich system jakości jest kolejną inwestycją w firmę. Obawiają się, czy system nie spowolni działania organizacji (np. czy zbyt długie testowanie produktu nie spowoduje, że nie będzie w końcu czego sprzedawać klientom).

Pierwsze korzyści

Mówiąc o korzyściach, jakie odnosi organizacja po wdrożeniu systemu jakości, warto przyjrzeć się im w czasie. Inne korzyści będą ważne w pierwszym etapie - przygotowywania i wdrażania systemu jakości w firmie, inne po kilku latach jego funkcjonowania w przedsiębiorstwie.

Wdrożenie standardu oznacza, że organizacja zaczyna pracować w sposób powtarzalny. Projekt wdrożenia systemu jakości zgodnego z normą ISO 9001:2000 dotyczy zazwyczaj całej firmy. Wszyscy pracownicy prędzej czy później są w niego zaangażowani, ponieważ są jego współtwórcami. Na etapie tworzenia systemu jakości, który sam z siebie jest dla organizacji dużą zmianą zasad działania, pracownicy mogą usprawnić swój dotychczasowy sposób pracy. Oczywiście warto stosować tu starą, dobrą regułę Hipokratesa - "po pierwsze nie szkodzić". W miarę możliwości należy włączać do systemu działania i procedury, które już są dobrze i sprawnie realizowane w firmie, uzupełniając je jedynie formalnymi wymaganiami stawianymi przez normę ISO.

Pierwsze korzyści są więc widoczne w obszarze komunikacji wewnętrznej, komunikacji z klientami oraz w porządkowaniu i usprawnianiu działań realizowanych w firmie. Z czasem dobre praktyki i zachowania nie są już jedynie własnością najlepszych pracowników, a "know-how" staje się powszechnym, publicznym dobrem.

Czas zmian

Przykładowa wizualizacja mapy procesów

Przykładowa wizualizacja mapy procesów

System jakości wymaga od firmy przygotowania formalnego opisu tego, w jaki sposób ona działa. Organizacja zostaje opisana przez procesy, które w niej zachodzą. Działania wykonywane przez poszczególne zespoły pracowników zostają ułożone w logiczną całość, którą rozpoczyna określenie wymagań klienta wobec produktu, a kończy weryfikacja, czy firmie udało się te oczekiwania spełnić.

Procesy przebiegają przez firmę często niezależnie od istniejącej w niej struktury organizacyjnej, ponieważ są określane przez cele, a nie zadania pracowników. Tak powstaje mapa tego, w jaki sposób działa organizacja, jak komunikuje się z otoczeniem zewnętrznym - klientami i dostawcami.

Wizualizacja takiej mapy ułatwia zrozumienie pracownikom, jakie znaczenie mają działania różnych zespołów realizujących zadania w ramach procesów, w jaki sposób ich praca wpływa na produkt/usługę dostarczaną odbiorcy. Obrazuje to, o czym czasem zapominają pracownicy - że zadowolenie klienta to efekt wspólnej pracy sprzedawcy, który dobrze rozpoznał potrzeby klienta, zespołu analityków i specjalistów przygotowujących produkt, a także osób odpowiedzialnych za terminowe dostarczenie produktu klientowi.

Oprócz mapy procesów, czyli ścieżek obrazujących jak działa firma, bardzo ważnym elementem, który powstaje podczas wdrożenia systemu jakości, jest dokumentacja opisująca procesy. Dobrze, jeśli jest ona sporządzana zgodnie ze zdrowym rozsądkiem i zbiera wiedzę, która do tej pory była obecna głównie w głowach pracowników, albo w sposób nieformalny obowiązywała jako zbiór dobrych praktyk stosowanych w zespołach.

System jakości określa "reguły gry" w organizacji. Reguły, które są wspólne, dostępne dla wszystkich zainteresowanych, a w razie potrzeby można, a nawet należy je zmieniać.

Standardy jakości

Określenie procesów, ich wzajemnych zależności, a przede wszystkim miar i wskaźników dla nich umożliwia firmie określenie własnych standardów jakości. Wiedząc jak działają poszczególne procesy i dysponując danymi liczbowymi, organizacja może odpowiedzieć sobie na pytania dotyczące jakości, na przykład: "O ile chcemy zmniejszyć liczbę błędów w produktach, zmniejszyć liczbę reklamacji, jaki poziom zadowolenia klientów z naszych usług byłby dla naszej firmy satysfakcjonujący?". Znając słabe i mocne strony procesów, a także analizując ich wpływ na zachowanie klienta i spełnienie jego wymagań, łatwiej jest podejmować decyzje dotyczące przydziału zasobów poszczególnym procesom.

Wprowadzenie lepszej kontroli, wyciąganie wniosków z popełnionych błędów w taki sposób, że uniemożliwia się ich ponowne powstawanie, prowadzi do zmniejszenia kosztów popełnianych przez organizację błędów. Poza tym wśród pracowników budowana jest świadomość, że usunięcie błędu na etapie przygotowywania produktu wewnątrz firmy jest dużo tańsze niż radzenie sobie z tym problemem, gdy błąd zostanie wykryty przez klienta i zgłoszony jako reklamacja, czego dodatkowym efektem może być utrata jego zaufania.

Jakość to nasz biznes

Piramida celów obrazująca poszczególne poziomy celów organizacji

Piramida celów obrazująca poszczególne poziomy celów organizacji

Długofalowo system zarządzania przez jakość powinien przede wszystkim wspierać realizację celów biznesowych organizacji - zarówno na etapie ich planowania, jak i kontroli realizacji. Planując cele finansowe, związane z rozwojem produktów, czy inwestycje w zasoby, zarządzający firmą otrzymują od prawidłowo skonstruowanego i sprawnie działającego systemu jakości cenne informacje. Są nimi informacje o wymaganiach i potrzebach klientów, efektywności poszczególnych procesów, trendach zmian przyjętych miar i wskaźników. Wszystkie te informacje są przedmiotem zainteresowania kadry zarządzającej, ale dzięki upowszechnieniu miar dostarczanych przez system jakości stają się wiedzą dostępną dla wszystkich pracowników. Zwiększa to zaangażowanie całej załogi w rozwój organizacji oraz znacznie poprawia komunikację w firmie.

Istotnym czynnikiem powodzenia systemu zarządzania przez jakość jest rzeczywiste powiązanie go ze strategią firmy. Wyprowadzając cele biznesowe ze strategii, można je dzięki właściwie określonym procesom przełożyć bezpośrednio na cele poziomów operacyjnych. Cele procesów powinny odzwierciedlać to, na czym organizacji zależy. Dzięki systemowi jakości zarządzający firmą widzą zatem, które procesy i w jakim stopniu wpływają na cele stawiane przez organizację.

Piramida celów

Firma MacroSoft SA wdrożyła system jakości już 5 lat temu. Od kilku lat system wspomaga realizację celów biznesowych w zakresie planowania i kontroli. Stałym elementem systemu zarządzania przez jakość jest tzw. piramida celów, która obrazuje poszczególne poziomy celów organizacji.

MacroSoft w swojej misji odnosi się do trzech grup osób, których wymagania i potrzeby są istotne dla harmonijnego i zrównoważonego rozwoju firmy. Określono trzy obszary celów, tak aby zaspokajały one interesy każdej z tych grup:

  • obszar Klient/Produkt (cele związane z przygotowywaniem produktów i usług, cele związane z klientem);

  • obszar Ludzie (cele związane z rozwojem naszych pracowników, partnerów);

  • obszar Finanse (cele finansowe).

W ramach każdego obszaru wyróżniono trzy poziomy celów. Poziom pierwszy - cele główne, określane są przez najwyższe kierownictwo firmy. Należą do nich m.in. oczekiwany poziom satysfakcji klientów, plany finansowe, plany związane z rozwojem kompetencji pracowników.

Na poziomie drugim menedżerowie uszczegóławiają cele wyznaczone przez zarząd, określając aspekty, które są niezbędne dla poprawnej realizacji celów głównych. Na przykład określony na poziomie pierwszym cel związany z uzyskaniem satysfakcjonującego stopnia zadowolenia klientów przekłada się na trzy aspekty - dobrze przygotowaną, atrakcyjną ofertę, jakość usług świadczonych klientom oraz jakość oprogramowania. Każdy z aspektów poddany jest analizie i powiązany na trzecim poziomie z procesami wyodrębnionymi w ramach systemu jakości. Właściciele procesów określają, na jaki cel wyższego poziomu ma wpływ ich proces, i uzgadniają takie cele dla procesów, które zapewnią zrealizowanie celów firmy.

Na czerwonym szybko do przodu!

Zarządzanie celami odbywa się na różnych poziomach. Cele główne weryfikowane są kwartalnie podczas przeglądów systemu jakości, w których uczestniczy cała kadra menedżerów i zarząd. Cele procesów są na bieżąco monitorowane przez właścicieli procesów, którzy tak dobierają wskaźniki i mierniki, aby móc z wyprzedzeniem dać sygnał, że realizacja celu wyższego poziomu jest zagrożona.

By ułatwić wszystkim pracownikom ocenę realizacji celów, na każdym z poziomów piramidy przy każdym z jej celów włączone jest zawsze jedno z trzech świateł - zielone, żółte bądź czerwone.

Zielone oznacza, że cel jest realizowany zgodnie z przyjętymi założeniami. Żółte, że cel w danym okresie nie jest osiągnięty i istnieje zagrożenie dla jego zrealizowania na koniec roku. Światło czerwone sygnalizuje istotne problemy z realizacją celu i wymaga od właściciela danego procesu natychmiastowej reakcji.

Zasady włączania sygnalizacji są określane przez właścicieli procesów w taki sposób, aby "zielone światło" było możliwe do osiągnięcia, ale żeby zawsze było jeszcze miejsce do doskonalenia wyników. Bieżący stan sygnalizacji jest dostępny dla wszystkich pracowników, co stwarza okazję do zdrowej rywalizacji wśród zespołów. Pracownikom zależy, aby proces, w którym działają, osiągał swoje cele, a jeżeli to nie następuje, to sami zgłaszają pomysły na usprawnienia, angażując się jednocześnie w ich realizację. Właściciele chętnie delegują wdrażanie mniejszych projektów doskonalących procesy współpracownikom. Pracownicy mają szansę sami projektować sposób swojej pracy i czują się bardziej odpowiedzialni za to, jaki będzie ona miała wpływ na realizację celów firmy oraz zadowolenie klienta.

Warto zwrócić uwagę na zbieżność przyjętych metod i obszarów określania wartości wskaźników z proponowanymi w metodzie Zrównoważonej Karty Wyników (Balanced Scorecard) Roberta S. Kaplana. W stosunku do oryginalnej propozycji połączone zostały w tym przypadku obszary procesów wewnętrznych oraz wzrostu i rozwoju zasobów. Systemowy i strukturalny charakter ISO 9001:2000 pozwala na posiłkowanie się różnymi propozycjami rozwiązania problemu pomiaru parametrów procesów.

Czynniki powodzenia

Dotychczasowe rezultaty wdrażania systemu zarządzania przez jakość w MacroSofcie są przez większość zainteresowanych uznawane za zadowalające, czego dowodzą trendy wyników badań ankietowych przeprowadzanych wśród klientów i pracowników. Również rentowność firmy wykazuje tendencję wzrostową, na co wpływ miało m.in. doskonalenie metod zarządzania.

Czynnikiem ułatwiającym wdrożenie systemu było to, że firma, w której go wprowadzono, produkuje oprogramowanie od kilkunastu lat, a więc działała w tym obszarze w sposób od dawna sformalizowany. Nie bez znaczenia jest również fakt, że pracują w niej specjaliści, którymi trudno zarządzać metodą drobiazgowego rozliczania zadań. Kolejnym czynnikiem powodzenia jest zapewne płaska, ale dobrze zorganizowana struktura organizacyjna, w której każdy zespół wie, w jakim procesie bierze udział.

Najważniejszymi efektami wdrożenia systemu było uporządkowanie i usprawnienie sposobu działania firmy, doprowadzenie do bazowania na faktach przy podejmowaniu decyzji na wszystkich szczeblach oraz stworzenie mechanizmów działających niezależnie od tego, kto jest w danej chwili wykonawcą.

Pomimo tego, że słowo "jakość" przy wdrażaniu systemu powtarzane było bez przerwy, to ważną lekcją z jego wdrożenia jest to, że doskonalenie dla samej poprawy jakości nie ma sensu. Cały proces trzeba zorientować na biznes, który prowadzi firma. Zmiany, które zachodzą w organizacji wraz z wdrożeniem systemu zarządzania przez jakość, powinny być przede wszystkim starannie analizowane pod kątem ich przydatności dla klientów, pracowników i udziałowców firmy. System musi przynosić zrównoważone korzyści tym trzem grupom.

Anna Andraszek współtworzyła "System zarządzania przez jakość" zgodny z normą ISO 9001 w firmie MacroSoft SA. Od roku 2001 jako pełnomocnik zarządu ds. jakości rozwija i doskonali ten system oraz zarządza grupą audytorów wewnętrznych. Jest członkiem Polskiego Towarzystwa Informatycznego oraz Klubu Doskonalenia Zarządzania. Współpracowała jako wykładowca z zakresu systemów jakości z Instytutem Zarządzania, Polską Izbą Informatyki i Telekomunikacji, Polskim Towarzystwem Informatycznym i tygodnikiem Computerworld.


TOP 200