Inwestując w Internet

Rozmowa z Guy Kawasaki, szefem firmy Garage.com z Palo Alto w Kalifornii.

Rozmowa z Guy Kawasaki, szefem firmy Garage.com z Palo Alto w Kalifornii.

Ludzie wciąż powtarzają slogan o "internetowej Ameryce", ujmując w nim złe i dobre strony Internetu. Nikt jednak nie potrafi wyjaśnić, co to właściwie znaczy. A co to znaczy dla Pana?

Jeśli chcielibyśmy to zjawisko zinterpretować negatywnie, właściwie należałoby mówić o "szalejącej Ameryce". Oznacza to, że Ameryka zwariowała na punkcie Internetu, tak jak parę wieków temu Europa oszalała na punkcie tulipanów. Każda firma, która dodaje "com" do swojej nazwy, od razu przynosi straty i jednocześnie staje się firmą publiczną. Jednak z drugiej strony, Internet odzwierciedla nowy styl życia, charakteryzujący się zmianą w modelu konsumpcji, czyli tego miejsca w łańcuchu działań gospodarczych, w którym wartości się już nie dodaje. Internet oznacza perfekcyjną informację o cenach i jakości, a także niezmierzony potencjał biznesowy i koszty przybliżające się do zera.

Internet jeszcze nie jest sprawdzonym generatorem zysku, jednak firmy internetowe bez trudu znajdują pieniądze. Dlaczego inwestorzy tak postępują? Czy wynika to z podniecenia nowością, czy z wyrachowania?

Kto powiedział, że Internet nie jest dobrym interesem? Uważam, że jest, mimo iż jeszcze wiele firm nie umie opracować modelu biznesu internetowego. Firmy te istotnie mają kłopoty. Ale w każdej rewolucji zdarzają się fatalne przypadki, w których inwestorzy stracą pieniądze. Internet pozwala przetrwać i rozwinąć się firmom najbardziej elastycznym i najszybszym. O tym, co jest dzisiaj mądrą decyzją finansową, zadecyduje przyszłość. Czy współcześni nazywali rozsądnym inwestowaniem wkładanie pieniędzy w General Motors Corp. w roku jej powstania, czyli wtedy, gdy rynek zaprzęgów konnych obejmował 99,99%? A przecież dzisiaj z perspektywy czasu widzimy, że trudno było o lepszą inwestycję. Inwestując 1 dolara w firmę internetową, obserwujemy wzrost jego wartości do 100 dolarów, potem spadek do 50, i nazywamy to załamaniem notowań firmy. Ale czy lepiej jest włożyć tego dolara w klasyczną firmę i zadowolić się pewnym wzrostem do dolara i 10 centów?

A jednak tacy producenci minikomputerów, jak Digital, Wang czy Data General, odeszli w zapomnienie, mimo że też byli wielkimi innowatorami. Dlaczego nie utrzymali się, jeśli - jak Pan mówi - informatyka jest tak dobrym interesem?

Nie udało się im wziąć następnego zakrętu. Próbowali utrzymać swoją pozycję, produkując coraz lepsze i lepsze minikomputery. Tymczasem pojawiła się nowa kategoria użytkowników komputerów, mająca zupełnie inne potrzeby niż ich poprzednicy. Minikomputery im nie sprostały. Dzisiaj także wiadomo już, że znikną wszystkie firmy, które są zapóźnione w rozwiązaniach internetowych.

Firmy internetowe mają nadzieję zrobić wielki interes na udostępnianiu informacji. Czy rzeczywiście jest to możliwe, podczas gdy tak ogromna ilość informacji jest dostępna za darmo i w Internecie, i w innej postaci?

Czy rzeczywiście ktoś, kto potrzebuje numeru telefonu do kogoś w Nowym Jorku, będzie studiował 5 tomów książki telefonicznej? Myślę, że większą wartość ma gotowa informacja niż wskazanie kilkunastu miejsc, gdzie można ją znaleźć.

Jakie kroki muszą poczynić tradycyjne firmy, aby włączyć Internet do swojego modelu biznesu, ale bez wywoływania rewolucji w swoich strukturach?

To są bardzo trudne kroki. Po pierwsze, trzeba zrobić "czystkę" wśród swoich dotychczasowych partnerów, np. znacznie zredukować liczbę kanałów dystrybucyjnych. Doskonałym przykładem udanej realizacji takiego posunięcia jest Dell. Następny dotyczy najwyższej kadry kierowniczej. Musi być ona bezwzględnie przekonana do tej technologii. Internet nie jest eksperymentem, nigdy już nim nie będzie. Musi być integralną częścią - jeśli nie centralnym elementem - rozwijającego się biznesu. Kolejny problem to pieniądze. Rozmowę o inwestycjach trzeba zacząć od miliona dolarów. Mniej - to żart, a nie ekonomia internetowa. Kolejny krok to znalezienie odpowiednich ludzi. Najlepsi są tacy, którzy nie mogą przejść przez bramkę na lotnisku, bo mają tyle kolczyków. Do pracy jeżdżą na rowerze albo na deskorolce. To na pewno nie mogą być ludzie, którzy 20 lat temu stworzyli nam problem roku 2000. Tych nowych ludzi nie wolno krępować, trzeba dać im wolną rękę. Gabinety dyrektorów powinny znajdować się co najmniej w odległości 2 km od miejsca ich pracy. Następnie trzeba im powiedzieć, że muszą zbudować firmę, która pochłonie firmę, która ich zatrudniła, ich własną firmę. Lepiej zjeść się samemu niż być pożywieniem dla innych.

Czym dokładnie zajmuje się Pana firma?

Jesteśmy "gapitalistami", w odróżnieniu od kapitalistów. Wypełniamy lukę ("gap") między zapaleńcami albo wręcz wariatami a ryzykantami, którzy chcą zainwestować w nich 5-10 mln dolarów. Nasz zysk to 1-3 mln. W ten sposób w garażach są realizowane świetne pomysły, potem umieszczane przez nas w Internecie. Tam znajdują pierwszych klientów.

Czym różnicie się od tradycyjnego "kapitału ryzyka" (venture capital)? Czy różnice wynikają z inspiracji Internetem?

Tradycyjny kapitał ryzyka to po prostu pieniądze wkładane w jakąś firmę. My natomiast tworzymy rynek usług kapitałowych. Używamy Internetu, aby przedsiębiorcom z pomysłami znaleźć inwestorów, a inwestorom - rokujących zyski przedsiębiorców. Staramy się uczynić cały proces bardziej efektywnym i bardziej merytorycznym niż bywało to wcześniej. Demokratyzujemy też stosunki gospodarcze, ponieważ - dzięki takiemu medium: Internetowi - pomagamy wszystkim zdolnym przedsiębiorcom, a więc i tym, którzy nie mają żadnych kontaktów czy układów.

Czy dużo wysiłku trzeba włożyć, aby przekonać inwestora do internetowej inicjatywy?

Mamy do czynienia ze specyficznymi inwestorami, zorientowanymi w sprawach technologii. Do Internetu jako biznesu nie trzeba nikogo z nich przekonywać, trzeba wręcz udowadniać, że nie każda internetowa firma jest warta zainteresowania.

Co mówi Pan przedstawicielom wielkich korporacji, które nie wykazują zainteresowania firmami internetowymi?

Mówię im, że są jak fabryki lodu. Kiedyś ludzie odcinali lód z zamarzniętych jezior na północy Ameryki, potem w każdym mieście powstały fabryki lodu. Fabryki lodu zostały wyeliminowane z rynku przez lodówki i zamrażarki. Nie ma takiej korporacji, która przeszłaby zarówno etap handlu lodem z jezior, jak i produkcji lodu w fabrykach, a także produkcji lodówek. Wielkie firmy, które nie inwestują w firmy internetowe, są jak fabryki lodu w momencie, gdy ruszyła już produkcja lodówek.

--------------------------------------------------------------------------------

Na podstawie miesięcznika CIO, grudzień 1999 r., wydawanego przez IDG, opr. idb.


TOP 200