Intuicja kontra twarde dane

2. Szybki dostęp do danych to sprawne decyzje

„Skłonienie top menedżerów do podejmowania decyzji na bazie twardych danych nie uda się, jeśli jednocześnie nie zapewni się im błyskawicznego, wygodnego dostępu do tych danych. Podczas spotkań menedżerów widzimy, że decyzje są zwykle podejmowane na bieżąco, w czasie dyskusji i w obecności wszystkich zainteresowanych. Nikt nie chce czekać godzin czy dni na dodatkowe informacje” – tłumaczy Doug Mowen, szef działającego w ramach działu CDA (Chief Data and Analytics) w firmie USAA, która jest dostawcą usług finansowych dla wojska.

Dlatego też podwładni Mowena skupili się na współpracy z działem IT – celem było stworzenie wydajnych narzędzi do prezentowania i przeszukiwania danych, które można wygodnie uruchomić, np. z poziomu iPada. „Nasz dział, CDA, zajmuje się zarządzaniem danymi, które ‘należą’ do działu IT. Dlatego też niezbędna jest ścisła kooperacja pracowników odpowiedzialnych za biznes oraz technologię” – stwierdza Mowen. Zwykle działa to tak, że CDA dowiaduje się, jakich danych potrzebują menedżerowie i jakie problemy chcą rozwiązać, a następnie informuje o tym dział IT – by jego pracownicy mogli szybko dostarczyć niezbędne informacje w czytelnej formie.

3. Informacja w służbie biznesu

SANJIB SAHOO

CTO, TradeMonster.

Co się dzieje, gdy dział zwraca się do IT z prośbą o dodatkową moc obliczeniową? Pracownicy IT w odpowiedzi mogą przedstawić analizy prezentujące wykorzystanie zasobów IT przez ów dział i zaproponować działania mające na celu ich zoptymalizowanie. To pozwoli na pokazanie, jak narzędzia analityczne mogą usprawnić pracę działu.

„Posiadanie informacji i niewykorzystanie ich w praktyce mija się z celem, dlatego konieczne jest, by wszystkie działania analityczne były prowadzone z uwzględnieniem jasno sformułowanych celów biznesowych” – tłumaczy Richard Thomas, CIO w firmie Quintiles, która świadczy usługi dla sektora biofarmaceutycznego.

„Cała idea big data opiera się na takim wykorzystaniu danych, by posłużyły organizacji – zwykle poprzez dostarczenie informacji kluczowych do podejmowania decyzji operacyjnych. Jeśli analityka nie wspomaga biznesu, nie jest bezpośrednio związana z podejmowaniem decyzji, wtedy może pojawić się frustracja” – wtóruje mu Annika Jimenez, wiceprezes firmy Pivotal Software.

Zdaniem Jimenez optymalnym rozwiązaniem jest sformowanie zespołu analityków, w którym doświadczeni pracownicy będą odpowiedzialni za wspieranie poszczególnych działów biznesowych. W Pivotal osoby takie zwykle siedzą wraz z pracownikami danego działu – dzięki temu uczestniczą na bieżąco w jego pracach i mogą stale dostarczać cennych informacji (i jednocześnie pozyskiwać dane do analizy).

„Dobrym rozwiązaniem jest też zatrudnienie osoby, której celem będzie nadzorowanie współpracy między ‘biznesem’ a ‘analityką’ – taki pracownik będzie odpowiedzialny za koordynowanie celów biznesowych i działań analitycznych, co pozwoli odpowiednio priorytetyzować działania i maksymalnie wykorzystać potencjał takiej współpracy” – dodaje Annika Jimenez.

W firmie Novation, która oferuje aplikacje mobilne, m.in. informujące klientów o cenach produktów medycznych, rozwiązanie oparte na współpracy różnych działów doskonale się sprawdziło – do wspólnych działań zaangażowano tam ścisłe kierownictwo oraz analityków, doskonale orientujących się w kwestiach związanych ze sprzedażą i popularnością poszczególnych grup produktowych.


TOP 200