Zaklęty trójkąt

Czy popełniono błędy? Trudno jest odpowiedzieć na to pytanie, nie znając szczegółów, ale spontanicznie chciałoby się rzec: tak. Przecież można było dłu-żej i dokładniej testować. Tymczasem główne zadanie menedżerów projektów integracyjnych polega na znalezie- niu wyważonej relacji między koszta-mi, czasem a jakością przedsięwzięcia. To właśnie wierzchołki owego zaklę- tego "trójkąta sił" są parametrami wyznaczającymi obszar możliwych do przyjęcia kompromisów. Takowymi nie będą na pewno rozwiązania skrajne, np. brak testowania bądź próba uzyskania tzw. 100-proc. gwarancji niezawodności dla wdrażanego oprogramowania przed jego uruchomieniem.

Owszem, należy zagwarantować funkcjonalną obsługę aplikacji, znajdujących się na ścieżce krytycznej działalności przedsiębiorstwa. Wiadomo że zlecenia muszą być przyjmowane, towar bądź usługa - dostarczane i fakturowane. Ten ostatni punkt jest zresztą niezwykle istotny i znane są przykłady firm, które z powodu problemów z wystawianiem rachunków utraciły płynność finansową. Należy jednak zdecydowanie odrzucać wszelkie działania projektowe, które mają charakter opcjonalny bądź optymalizacyjny - na "miejsca po przecinku" przyjdzie czas po uruchomieniu całości systemu (cudzysłów nie dotyczy rachunkowości, gdzie arytmetyczna precyzja jest rzeczą oczywistą).

By wybrnąć z owych czasowo-jakoś-ciowych sprzeczności, należy przed realizacją projektu sporządzić plan integracji, zaakceptowany przez zainteresowanych, łącznie z przyszłymi użytkownikami. Należy również bezwzględnie odrzucać wszelkie indywidualne zmiany bądź życzenia, formułowane w trakcie wdrożenia. Wówczas mamy szansę zmieszczenia się w określonym czasie, a tym samym uniknięcia przekroczenia budżetu projektu.

Wielki wybuch

Kluczową kwestią jest pytanie o metodę ostatecznego uruchomienia systemu zintegrowanego. Można to robić stopniowo (modułowo) bądź zdecydować się na taktykę big-bangu. Z przyczyn - nazwijmy to polityczno-asekuracyjnych - często krytykuje się ten ostatni wariant, zalecając koncepcję wdroże- nia stopniowego jako technicznie bezpieczniejszego. To prawda, że jest to nierzadko wygodniejsze zarówno dla informatyków, jak i towarzyszących przedsięwzięciu firm doradczych (dłuższy czas ich obecności w projekcie oznacza z reguły większe pieniądze). Z drugiej strony, sam McKinsey przyznaje, że czas fuzji (integracji) nie powinien być dłuższy niż kilkanaście miesięcy.

W przeciwnym razie niepewność szerząca się wśród pracowników będzie siała spustoszenie, zwłaszcza w szeregach tych najpotrzebniejszych, którzy jako najbardziej wykwalifikowani, najszybciej też zaczną szukać pracy gdzie indziej, co spowoduje większe obciążenie tych, którzy zostaną. Integrowanie systemów to dla wielu działalność niemal pełnoetatowa, a przecież trzeba godzić ją z bieżącą pracą na swoim stanowisku. Jeśli do tego dojdzie potrzeba równoległego pielęgnowania dwóch systemów (starego i nowego), to jeden pracownik musiałby pracować za trzech, co na dłuższą metę jest fizycznie niemożliwe.

Warto więc spróbować "wielkiego wybuchu". Natychmiast włączyć całość systemu naraz, zostawiając w rezerwie opcję wycofania się z wdrożenia (w razie wystąpienia krytycznych problemów) i kontynuowania poprzedniego rozwiązania. W praktyce otwartość owej opcji można liczyć jedynie w dziesiątkach godzin (czy pojedynczych dniach) - bezwładność kompleksowych systemów informatycznych jest tak duża, że raz odpalona "rakieta integracyjna" nie da się łatwo zawrócić do miejsca startu.

Przy tej metodzie firma ma gwarancję, że pracownicy w pełni mogą po- święcić swe wszystkie siły nowemu systemowi, począwszy od momentu jego uruchomienia.