Jak uczynić strategię integracyjną realnym źródłem przewagi konkurencyjnej?

Przewagę można uzyskać dzięki architekturze systemów. Jeśli wszyscy używają rozwiązań SAP-a czy Siebela, to sam fakt wykorzystania tego typu rozwiązań nie będzie źródłem przewagi. Wyjątkowym czyni nas to, jak będziemy z niego korzystać i z jakimi systemami go zintegrujemy.

W trakcie integracji trzeba jednak zachować wewnętrzną spójność. Proszę spojrzeć na IBM. Koncern przeobrażał się wielokrotnie. I nigdy nie był to pojedynczy pomysł, ale pewien amorficzny, ciągły proces. Część czynności nadal pozostała poniekąd niezmienna. IBM zaczął od leasingu mainframeŐów i doszedł do outsourcingu systemów i procesów.

Minęły już czasy ciągłej pogoni za technologią. Hasła typu: Uważaj, technologia rozwija się bardzo szybko i jeśli nie będziesz się zmieniał coraz szybciej, to któregoś dnia cię pogrąży minęły. Osobiście nie jestem nawet pewien, czy kiedykolwiek były one prawdziwe. Wiem za to, że ostatnie dziesięciolecie jest pełne przykładów klęsk firm, które okazały się nadaktywne.

Czyli bycie pierwszym użytkownikiem technologii nie przynosi wielkich korzyści?

Nie ma na to żadnych dowodów. To nie tyle kwestia pierwszeństwa, ile skali: eBay nie był pierwszym serwisem aukcyjnym, miał za to architekturę i model biznesowy przystający do wymagań tego rosnącego szybko biznesu. I dziś eBay finalizuje 50-60% transakcji. A drugi pod względem popularności serwis mniej niż 10%.

Czy właśnie dlatego nie udało się Polaroidowi?

Problemy Polaroida nie miały charakteru technologicznego. Ta firma gaśnie powoli od 1988 r., cierpiąc na wiele problemów: od inercji i kiepskiego zarządzania po "klapki na oczach" zwłaszcza w zakresie marketingu. Na pewno nie można powiedzieć, że to fotografia cyfrowa pogrążyła tę firmę. To była głównie nieumiejętność zmiany swojego modelu biznesowego.

Jak w ostatnich latach zmieniły się relacje pomiędzy technologią a strategią?

Największą zmianą była wyraźna ewolucja umożliwiająca współpracę pomiędzy technologiami. Wszyscy zrozumieli korzyści wynikające z możliwości łączenia masy różnych rzeczy, zamiast budowania monolitycznej infrastruktury. Nikt nigdy nie chciał mieć masy systemów. Ludzie zaczęli jednak rozumieć, co należy zrobić, by utrzymać tę masę technologii lepiej i taniej. Na pewno jej utrzymywanie jest lepsze niż wyrzucenie wszystkiego i rozpoczęcie wszystkiego od początku.

Jeśli spojrzeć na największe firmy, wyraźnie widać postępującą fragmentację. Kiedyś jedna firma miała pełną infrastrukturę potrzebną do zaprojektowania i dostarczenia produktu. W miarę ewolucji pojawiła się potrzeba integracji różnych systemów. Widać to w przemyśle samochodowym, sektorach: handlowym i farmaceutycznym czy półprzewodnikach.

W Hongkongu działa firma Lee and Fung obsługująca m.in. GAP. Otrzymuje zamówienie i rozdziela je między wiele mniejszych podmiotów, gwarantując przy tym terminowe dostawy i koszty na poziomie znacznie niższym niż mógłby to zrobić sam GAP. Firma zatrudnia 8 tys. ludzi, jednak na potrzeby jej produkcji pracuje jeszcze milion osób. To właśnie interfejsy pomiędzy technologiami pozwalają na taką fragmentację.