Kierując projektami, powinniśmy zarządzać projektem poprzez zarządzanie procesem produkcyjnym i monitorowanie jego przydatności do budowy systemów, a nie poprzez reaktywne działania, które podejmujemy wtedy, gdy projekt wymyka się spod kontroli.

"Gaszenie pożarów" jest często rutynowym sposobem działania. W takich projektach organizacja pracy jest w nie najlepszym stanie. Typowym zjawiskiem jest praca w nadgodzinach. Przygotowywanie dokumentacji w nocy na kilka godzin przed terminem oddania etapu to standard. Jednak są okresy, szczególnie między terminami oddania etapów, kiedy prace ciągną się ślamazarnie, ludzie snują się po korytarzach, a co bardziej dynamiczne i zaangażowane jednostki starają się wprowadzić kolejne rewolucyjne rozwiązanie, mające doprowadzić do zapanowania nad chaosem, co z reguły kończy się wraz z nastaniem kolejnego "pożaru".

Co to znaczy mieć proces?

Posiadanie specjalistycznych narzędzi do wytwarzania oprogramowania to za mało. Zdefiniowany proces wytwórczy również nie wystarczy. Proces, aby był skuteczny, musi być praktycznie wykorzystywany i ściśle związany z kulturą pracy danego zespołu, firmy czy organizacji. Użytkownicy procesu muszą się z nim identyfikować, w przeciwnym razie będziemy mieć proces "na półce". Zdecydowanie więcej czasu i wysiłku trzeba poświęcić na wdrożenie procesu, zaangażowanie i umotywowanie ludzi do jego używania niż na jego zdefiniowanie i opisanie. Gdy już uda się nam "zaszczepić" proces w zespole, efekty są szybko widoczne.

Zapewne wielu czytelników zna film "Most na rzece Kwai", niedawno znów pokazywany w telewizji. Wydarzenia przedstawione w filmie dobrze ilustrują różnicę między chaotycznym a zorganizowanym procesem wytwórczym. Akcja filmu dzieje się w 1943 r. na pograniczu Birmy i Tajlandii. Film opowiada historię budowy mostu kolejowego na rzece Kwai przez angielskich jeńców będących w niewoli japońskiej.

Przez pierwszy miesiąc budowy prace posuwają się bardzo powoli, na budowie panuje chaos. Ludzie sobie nawzajem przeszkadzają, niektórzy nic nie robią. Przęsła mostu budowane przez kilka tygodni walą się przed ich ukończeniem. Dowódca obozu sfrustrowany brakiem postępu prac zmusza jeńców do coraz dłuższej i cięższej pracy. Organizacja pracy jest w tak fatalnym stanie, że nawet sabotaż jest niepotrzebny. Efektów nie widać, a po miesiącu okazuje się, że budowa nie może zakończyć się sukcesem, bo most jest stawiany na mulistym dnie.

Sytuacja zmienia się diametralnie, gdy na budowę wkracza angielski pułkownik z grupą doświadczonych inżynierów - również jeńców wojennych. Inżynierowie przygotowali szczegółowy plan i harmonogram budowy, zaplanowali zadania dla poszczególnych osób i zespołów, po czym przystąpili do realizacji planu. Każdy z nich miał odpowiednią wiedzę i doświadczenia zdobyte podczas budowy podobnych mostów w Indiach.

Mając odpowiednią wiedzę i doświadczenie, wprowadzili taką organizację pracy, że wydajność robotników przekroczyła japońskie normy narzucone przez komendanta obozu. Most oddano w terminie, mimo początkowego miesięcznego opóźnienia.

Jeśli nie wiadomo o co chodzi, to zapewne chodzi o pieniądze

Ktoś mógłby powiedzieć, że wszystko to, o czym napisałem, jest sztuką dla sztuki. Inwestowanie w proces produkcyjny i organizację pracy to przesada. Mamy przecież dobrych i doświadczonych fachowców, a problemy z harmonogramem, budżetem i spełnianiem wymagań będą zawsze.

Fakty mówią jednak coś innego

Wiele ciekawych danych można znaleźć w publikacjach czołowych postaci, specjalistów od Zarządzania Procesem. Jednym z nich jest Sami Zachran, który od ponad trzydziestu lat zajmuje się tą tematyką i jest znany jako jeden z adwokatów Zarządzania Procesem. W książce pt. Software Proces Improvement - Practical Guidelines for Business Success Sami Zachran podaje następujące korzyści, wynikające z wdrożenia zarządzania procesem wytwórczym:

* 9-67% rocznego wzrostu produktywności

* co roku skrócenie cyklu wytwarzania oprogramowania o 15-23%

* 10-94% rocznej redukcji błędów wykrytych w systemach po wdrożeniu

* zwrot z inwestycji rzędu 4:1 do prawie 9:1.

Doskonalenie procesu produkcyjnego skupia się na zbieżności procesu wytwarzania oprogramowania i organizacji przedsięwzięć informatycznych z korzyściami biznesowymi, a nie na nowinkach technologicznych. Mając proces produkcyjny, jesteśmy w stanie go mierzyć, analizować wydajność, jakość wytwarzanych produktów i przydatność. Na podstawie tych informacji możemy zaplanować i wdrożyć działania naprawcze, które będą ukierunkowane na zwiększenie wydajności, produktywności, przewidywalności planowania i poprawę jakości procesu. Wszystko to w efekcie służy poprawie konkurencyjności i przynosi wymierne korzyści biznesowe.

Organizacja, która umie powtórzyć swoje poprzednie sukcesy i unikać wcześniejszych błędów, ma zasadniczą przewagę nad konkurencją, nie potrafiącą wykorzystać własne doświadczenie. Organizacje działające ad hoc czasami przeżywają chwile chwały, a czasami chylą się ku upadkowi, często nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Brak punktu odniesienia, jakim jest własny proces produkcyjny, nie pozwala im na obiektywną ocenę, co jest źle, co się sprawdza w praktyce, a co należy poprawić. Jak mówi stare chińskie przysłowie: "Jeśli nie wiesz, gdzie jesteś, każda droga jest tak samo dobra". My moglibyśmy powiedzieć: "Jeśli nie wiesz jak wygląda twój proces, nie wiesz również jak go poprawić".

<hr size=1 noshade>Robert Kulicki jest pracownikiem InfoViDE.