Celem badania była próba określenia, do jakiego stopnia organizacje angażują się w poszczególne obszary innowacyjności i jakie mają związane z tym oczekiwania, w jaki sposób określają swoje możliwości osiągnięcia planowanego efektu oraz przyczyny sukcesu lub niepowodzenia w osiąganiu wpływu innowacji na organizację. W badaniu podjęto także próbę określenia przeciętnej wydajności procesu innowacyjnego, dominujących modeli innowacyjności (określenie obszarów, gdzie prowadzone są działania innowacyjne), oraz modeli praktyk innowacyjnych. W projekcie uczestniczyło 119 organizacji z całego świata.

Jak wynika z ankiety, około 70% firm koncentruje się na tworzeniu innowacyjnych produktów i usług na bazie istniejących technologii (proces określany jako Value Innovation). 30% przedsiębiorstw skupia się na tradycyjnych działaniach badawczo-rozwojowych. Takie silne organizacyjno-kulturowe zakotwiczenie innowacyjności ma głęboki sens: firmy posiadające silne działy badań i rozwoju realizują projekty innowacyjne dwukrotnie skuteczniej.

Zobacz również:

• Trendy technologiczne 2024 według AWS

Wśród ankietowanych firm, znaczna liczba deklarowała odnoszenie sukcesów w przedsięwzięciach innowacyjnych (tj. osiągnięcie oczekiwanego, albo lepszego niż zakładano wpływu na organizację). Ogółem, ponad 70% osiągnęło oczekiwane albo lepsze od spodziewanych wyniki w projekcie innowacyjnym. Porażkę - wynik poniżej oczekiwań - ponosiły najczęściej firmy stawiające sobie najambitniejsze cele. Zakładany przełom - wprowadzenie nowego, zwycięskiego produktu i/albo zmiany organizacyjnej przynoszącej nowy standard produktywności - osiągnęła mniej niż połowa firm (11 z 24). Ponad dwie trzecie realizowało natomiast, z rzadka nawet z nadwyżką, plan wprowadzenia istotnej zmiany (wykreowania nowego źródła przychodów, osiągnięcia istotnej poprawy produktywności).

Ponadto, firmy skutecznie realizujące projekty innowacyjne posiadają kulturę organizacyjną inspirującą tego typu przedsięwzięcia oraz dysponują rozwiniętymi mechanizmami zarządzania procesem innowacyjnym. Dla porównania, żadna z firm, które poniosły porażkę, nie wykorzystywała podejście zawierającego zarządzanie procesem innowacyjności albo karty wyników. Liderzy innowacyjności coraz częściej reprezentują kompleksowe podejście do innowacji, unikając doraźnych rozwiązań. Wykorzystują inicjatywy oddolne, odpowiednio wspierane przez kierownictwo. Hierarchiczna, tradycyjna kultura korporacyjna nakazowo-kontrolna towarzyszy natomiast porażkom w procesie innowacyjnym. "Skuteczność projektów innowacyjnych zależy od wkomponowania ich w kompleksowy system zarządzania przedsiębiorstwem. Innowacyjność przestaje być kojarzona wyłącznie z pojęciem wynalazku jako rezultatu tradycyjnego procesu badawczo-rozwojowego (R&D). Znacznie bardziej rozpowszechnione są nowe formy działań innowacyjnych: innowacyjność wartości, innowacja w zarządzaniu oraz innowacja w modelu biznesowym przedsiębiorstwa" - skomentował Borys Stokalski, wiceprezes zarządu Infovide-Matrix.