Innowacyjna informatyka

Era komputeryzacji polskich przedsiębiorstw została definitywnie zamknięta. Biznes oczekuje, że szefowie informatyki staną się teraz fachowcami od innowacji, którzy wykorzystają nowe technologie, by poprowadzić firmy nowymi ścieżkami.

Innowacyjność w Alior Banku to domena Tomasza Motyla, który pełni funkcję Chief Innovation Officera. Jest łącznikiem pomiędzy światem bankowości i IT. Musi rozumieć procesy biznesowe i dbać o przejrzystość IT. W ostatnim czasie Tomasz Motyl wziął udział w warsztatach dla kadry zarządzającej organizowanych przez słynną technologiczną uczelnię Massachusetts Institute of Technology (MIT). Były to dwa tygodnie zajęć przeznaczonych dla specjalistów z całego świata i różnych branż poświęcone temu, jak tworzyć i kultywować innowacje. "Prowadzący warsztaty w MIT przedstawili nam przede wszystkim ścieżki dochodzenia do innowacji. Nie było mowy o technologiach, które zmieniają się coraz szybciej. Skupialiśmy się na wiedzy o zarządzaniu i tworzeniu nowych rozwiązań. Każdy musi wybrać własny model, nie ma uniwersalnej metody tworzenia innowacji" - mówi Tomasz Motyl. Dlatego w Alior Banku słuchamy klientów i przyglądamy się ich pomysłom na innowacje, ale zawsze podlegają one ścisłej wewnętrznej weryfikacji i ocenie" - dodaje. Skąd czerpie inspiracje do kolejnych innowacji?

"Dużo jeździmy po świecie, bierzemy udział w konferencjach i konkursach, dzielimy się doświadczeniem na bankowych forach. Brylują tam głównie banki tureckie, ale jest także Alior Bank. W trakcie tych podróży dowiadujemy się jak bardzo różnią się wyzwania banków w zależności od kraju czy regionu. Zwiedzamy także centra innowacji naszych dostawców technologii. Wszystko to robimy po to, aby utrzymać wysoki poziom innowacyjności naszych rozwiązań" - mówi Tomasz Motyl.

"Moim zadaniem było wykreowanie kreatywności w zespole banku. W tym celu powstał m.in. iAlior - portal służący do zgłaszania, wymiany i dyskusji nad pomysłami. Zespół innowacji spotyka się też co miesiąc podczas tzw. "Innowacyjnych Poniedziałków", aby dowiedzieć się o pomysłach innych albo przedstawić wyniki własnych poszukiwań inspiracji i pomysłów. W spotkaniach zawsze biorą udział członkowie Zarządu. To bezpośrednie wsparcie na najwyższym szczeblu szalenie pomaga i wzmacnia śmiałe pomysły. Inspiracje czerpane są nie tylko z bankowości, ale też z innych obszarów i dziedzin. W spotkaniach można uczestniczyć również przez wideokonferencje. Około 10-20% pomysłów zgłoszonych podczas "Innowacyjnych Poniedziałków" jest realizowanych" - mówi Tomasz Motyl. Każdy członek zespołu innowacji ma swojego mentora, który go wspiera w realizacji pomysłu. "Aby wyprzedzać konkurencję na polu innowacji konieczna jest wola, szybkość decyzji i osoba na najwyższym szczeblu bezpośrednio zaangażowana w weryfikację i realizację projektu." - kontynuuje Tomasz Motyl. Dzięki temu portfel innowacyjnych projektów może być implementowany w szybszy i bardziej elastyczny sposób niż standardowe zmiany. Wdrożenie innowacji może trwać maksymalnie kilka miesięcy. Aby uniknąć sytuacji, że inny gracz w naszej branży wyprzedzi nas z wprowadzeniem podobnego rozwiązania, czas pracy nad projektem nie powinien być dłuższy niż pół roku. Podstawową przesłanką wprowadzenia innowacji jest to, że rozwiązanie to doprowadzi do zwiększenia liczby klientów i przychodów banku. Co ciekawe, Alior Bank jako jedna z pięciu firm w Polsce gościł na stażu studentów Harvardu. Ich opiekunem jest jedyny polski profesor na Harvardzie, specjalista od social media - Mikołaj Jan Piskorski. "To także przejaw innowacji. Legendarny uniwersytet wysyła studentów poza Stany Zjednoczone, bo to tu teraz jest wiedza i innowacyjne rozwiązania " - komentuje Tomasz Motyl.

Pracownik jak klient

W Banku Handlowym w Warszawie za innowacje całościowo odpowiada osoba po stronie biznesowej w randze dyrektora, która raportuje do osoby bezpośrednio podległej prezesowi banku. "W ten sposób innowacja jest wysoko umocowana w naszej organizacji" - mówi Anna Skubis, CIO Banku Handlowego. "Definiujemy ją jako wynalezienie lub odkrycie nowej rzeczy czy usługi, użycie w nowy sposób rzeczy już istniejących lub usprawnienie, które powoduje wymierne korzyści" - tłumaczy.

Wszyscy pracownicy mają dostęp do wewnętrznego portalu "Strefa Innowacji", który umożliwia zgłaszanie autorskich koncepcji na usprawnienie działalności banku oraz komentowanie pomysłów innych pracowników. "Nikt nie oczekuje wynalezienia koła. Prawdziwych wynalazców czy innowatorów w całym społeczeństwie jest raczej znikomy procent. Znacznie więcej jest ludzi, którzy potrafią rzeczy usprawnić czy optymalizować, a to jest dla nas cenne" - przyznaje Anna Skubis.

Serwis "Strefa Innowacji" służy nie tylko do zbierania pomysłów. Każdy zgłoszony pomysł wchodzi w złożony z pięciu etapów proces, który pozwala na wnikliwą analizę i przetestowanie koncepcji. Zanim pomysł zostanie przepuszczony do kolejnego etapu, jest weryfikowany w modelu Stage-Gate przez zespół ekspertów. "Realizacji doczekała się jedna z moich propozycji" - cieszy się Anna Skubis. "W efekcie zmieniliśmy sposób informowania o zmianach w regulaminie na bardziej przejrzysty. To także przykład, że cenne są pomysły pracowników banku, którzy są też jego klientami" - mówi Anna Skubis.

Globalne R&D

Porażki innowacji

Z badań opublikowanych przez Accenture w 2009 roku wynika, że 80% badanych firm określiło swoją innowacyjność jako niesatysfakcjonującą.

Dominujące przyczyny:

- dostarczenie produktu niezgodnego z potrzebami klienta (63%)

- opóźnione dostarczenie produktu lub usługi (54%)

W obszarze kierowanym przez Annę Skubis innowacje generują centra R&D. W Polsce Citibank niedawno otworzył taki ośrodek w Łodzi. Do jego zadań należy poszukiwanie rozwiązań, które usprawniają biznes, analiza rynkowa i - najważniejsze - prototypowanie nowych rozwiązań. Nowa koncepcja jest budowana małym kosztem i kierowana do konsultacji z odbiorcą. Wynik tej oceny decyduje, co dalej z projektem. "Robimy to, czego rzeczywiście oczekuje klient i nie ponosimy wysokich kosztów, a IT może pokazać, że faktycznie liczy się ze zdaniem strony biznesowej" - podkreśla Anna Skubis. Łódzkie R&D współpracuje z pozostałymi ośrodkami w San Francisco, Singapurze, Izraelu i Dublinie. Ośrodki dzielą doświadczenia, rynkowe informacje oraz pracę nad projektami w skali globalnej.

Być jak Jack Welch

Mirosław Forystek, CIO ING Banku Śląskiego, szukał pomysłów na uproszczenie codziennej pracy działu IT. W ten sposób zainicjował warsztaty "Work Out", inspirowane dokonaniami Jacka Welcha, legendarnego szefa General Motors. Welsh rozmawiał z szeregowymi pracownikami koncernu, aby wyeliminować procedury ograniczające pracowników i rozwój firmy.

W podobnym duchu przebiegają warsztaty dla pracowników działu IT ING Banku Śląskiego. Bez udziału menedżerów pracownicy zastanawiają się, jak usprawnić codzienne czynności. Pomysły zostają spisane i nadchodzi kolej na kierowników. To oni po prezentacjach prowadzonych przez autorów pomysłów mają w ciągu dwóch minut zdecydować, czy dany projekt trafi do realizacji. Podstawowe warunki to maksymalnie dwumiesięczny okres wdrożenia i brak kosztów. "To kapitalna sprawa. Pracownicy widzą, że mają wpływ na organizację" - zachwyca się Forystek. Tym bardziej że na kolejnej sesji kierownik jest rozliczany z wdrożenia pomysłu, który wybrał do realizacji. Dzięki temu wzrosło mierzone w banku zaangażowanie pracowników działu IT.

Sesje dają możliwość komunikacji w dwie strony i szansę na zrozumienie dwóch punktów widzenia. Z praktycznych porad Mirosław Forystek poleca wybór dobrego moderatora warsztatów (ale nie menedżera) oraz zaangażowanie zewnętrznego konsultanta. W organizacji warsztatów dział IT miał wsparcie HR, a obecnie trwają prace, aby podobnym programem objąć całą organizację. "W ten sposób IT modyfikuje biznes z trochę niespodziewanej strony, ale zdecydowanie zmienia to nasz wizerunek w banku" - podkreśla Mirosław Forystek. IT potrafiło wypracować innowacyjne metody organizacji pracy.

Innowacja jako proces

Mirosław Forystek, który zarządza informatyką w banku zgodnie z zasadami COBIT, jest gotów do wdrożenia ich piątej wersji, w której pojawia się proces zarządzania innowacją. Ma się to stać jeszcze przed końcem tego roku. Zarządzanie procesem innowacyjności będzie w gestii Departamentu Architektury, powołanego w tym roku. Departament odpowiada za przygotowanie innowacji do wdrożenia. Bank szuka innowacji w trzech źródłach. Sięga po pomysły zgłaszane przez pracowników na wewnętrznym portalu, co miesiąc zbierają się architekci w ramach Architecture Board, aby dyskutować zmiany i nowości, a co trzy miesiące przeglądane są oferty dostawców.

Do wdrożenia kierowane są innowacje, które dają najlepsze rokowania na przyszłość. Jak przyznaje Mirosław Forystek, przez sito ostrych bankowych reguł przechodzi niewiele pomysłów. Co ciekawe, etap studiów feasibility jest powierzany pracownikom banku, którzy stają się właścicielami miniprojektów. Gdyby zajmowali się tym tylko architekci, nie byłoby szans na realizację. Następnie przychodzi czas na proof of concept i dopiero wtedy architekci decydują, czy innowacja zostanie przyszłościowym projektem dla banku. Jeżeli tak, wchodzi do księgi standardów. "W ten sposób prowadzimy 30 projektów i staramy się nie przekraczać tego poziomu. Według naszych wewnętrznych pomiarów to skala, przy której jesteśmy w stanie wdrażać je na czas" - mówi Mirosław Forystek.