Innowacje można okiełznać

Odnoszące największe sukcesy firmy globalne mają klarowną strategię i taktykę opracowywania nowych produktów.

Otwartość i uznanie

Firmy, w których rodzą się najlepsze innowacje, nie unikają ryzyka, stawiają na otwartą komunikację między pracownikami różnych działów i oddziałów, darzą zespoły zajmujące się rozwojem nowych produktów uznaniem, udostępniają im odpowiednie zasoby, wspierają projekty nieoficjalne i dają pracownikom nieco czasu wolnego na kreatywną pracę nie przynoszącą natychmiastowych rezultatów.

Chaosem nie da się wygrać - potrzebny jest system. Strategia i taktyka wprowadzania na rynek nowych produktów są biznesowym wyzwaniem dekady. Nowe, obecne na rynku trzy lata lub krócej, produkty stanowią obecnie 30% sprzedaży. Firmy planują podnieść tempo wprowadzania nowych produktów o 21% w ciągu najbliższych pięciu lat. Poprawa zdolności innowacyjnych jest dziś najsilniejszą dźwignią wzrostu. Tymczasem nowe produkty niepokojąco często ponoszą porażkę - około 40% z nich już w chwili wprowadzenia na rynek. Połowa zasobów przeznaczonych na rozwój nowych produktów ląduje w projektach zakończonych niepowodzeniem.

Strategia...

Słowo "strategia" pochodzi od greckiego słowa "strategos", oznaczającego dowodzącego wojskiem. Czy greccy generałowie wiedzieli, co chcą osiągnąć? Oczywiście. A czy wy to wiecie? Jeśli nie macie jasno określonych celów długoterminowych - przykładowo: podwojenie przychodów w ciągu siedmiu lat i uzyskiwanie 60 proc. przychodów ze sprzedaży produktów opracowanych w ciągu trzech ostatnich lat - to nie wiecie, dokąd zmierzacie. W firmie 3M, znanej z innowacyjności, wszyscy wiedzą, jaki procent przychodów mają przynieść nowe produkty. W waszej również każdy pracownik musi mieć tę świadomość.

... i taktyka

Zdarza się, że strategia jest świetna, ale kuleje wykonanie. Zanim bitwa się rozpocznie, musimy zadać sobie pytanie, ile zasobów do niej rzucimy. Strategia przybiera bowiem realne rozmiary dopiero wówczas, gdy zaczyna się wydawać pieniądze na jej realizację. Potrzebny jest plan ataku. Generał wie, że najpierw chce opanować most, później kępę drzew, następnie drogę. Plan ataku jest przemyślaną sekwencją ruchów, które od siebie zależą, a ostatecznie prowadzą do wygrania bitwy. Podobnie postępujemy, rozpisując mapę rozwoju innowacyjnych produktów. Strategię rozpisujemy na 5-7 lat, konkretne ruchy na 12 miesięcy do przodu.

Atrakcyjne pole bitwy

Zajmijmy się teraz istotną kwestią obszaru, na jakim chcemy toczyć nasze bitwy i wojny. Obszarem naszego działania może być rynek, technologia lub kategoria produktów. Wiele firm wybiera nudne obszary, które nie stwarzają zbyt wielu możliwości. Może się okazać, że najlepsze obszary znajdują się na "błękitnych oceanach", po których nikt wcześniej nie pływał. Ale być może też nie pływał, bo nie ma tam nic interesującego, z wyjątkiem niebezpiecznych raf? Może warto się zainteresować rynkami w fazie embrionalnej? Kluczem do opracowania dobrej strategii jest znalezienie dobrego, obiecującego i interesującego obszaru działania.

Zawsze za krótka kołdra

Największym problemem wielu firm jest brak zasobów wystarczających do prawidłowego wprowadzenia w życie opracowanej strategii. Żadna organizacja nie dysponuje wystarczającą ilością zasobów, by realizować wszystkie potencjalnie interesujące projekty. Najważniejsze jest to, by nie kierować deficytowych zasobów do małych, nie wnoszących wartości projektów. Najlepiej podzielić zasoby na trzy równe części: jedna trzecia na udoskonalanie znanych już produktów, jedna trzecia na nowe, przełomowe produkty, jedna trzecia na projekty zmierzające do zmiany podstaw konkurencji. Kiedy już tak zrobimy, uporządkujmy projekty z każdego obszaru w rankingu od najlepszych do najgorszych i realizujmy w pierwszej kolejności projekty najlepsze. Jeśli będziemy postępować w ten sposób przez rok czy dwa z religijnym fanatyzmem, zaczniemy widzieć efekty. Kluczem do sukcesu jest systematyczna eliminacja słabych projektów i realizacja mniejszej liczby projektów wyższej jakości.

Ktoś musi utopić szczeniaka

Jak to działa? Na pierwszym spotkaniu grupy menedżerów decydujących o losie projektów innowacyjnych bierzemy pod lupę 30 projektów, które mają szanse na rynkowy sukces. Od ręki zabijamy połowę i odrabiamy pierwszą część pracy domowej, badając potencjał tych, które ocalały. Spotykamy się miesiąc później i zabijamy dziesięć kolejnych, które z różnych względów okazały się mniej atrakcyjne, niż sądziliśmy. W pięć wybranych wkładamy dużo więcej pracy, ale na kolejnym spotkaniu bez żalu wybieramy trzy najlepsze, a z pozostałymi się żegnamy. Na rynek trafiają ostatecznie dwa, z czego jeden odnosi sukces, a drugi odnosi sukces, powiedzmy, połowiczny.

Większość menedżerów zarządzających rozwojem nowych produktów przyjmuje błędnie rozumianą politykę otwartych drzwi, akceptując do realizacji prawie każdy pomysł. Jeden z menedżerów powiedział mi kiedyś: nigdy nie zabijamy projektów - my je najwyżej ranimy. Prawda jest taka, że topienie najsłabszych szczeniaków, aby najlepsze w miocie były silne i dobrze odżywione, jest nieprzyjemnym zadaniem i nikt nie chce się go podjąć. Jest to jednak konieczne dla dobra hodowli. Dlatego najlepsze firmy nieustannie dokonują przeglądu pomysłów i nieustannie zabijają te, które przy bliższym oglądzie okazują się słabe i nie rokują sukcesów. Firmy mają zbyt mało zasobów, by przeznaczać je na kiepskie projekty.

Spotkania, na których ważą się dalsze losy projektów, nie polegają na tym, że wszyscy oklaskują zespoły projektowe zdające relacje ze swoich osiągnięć. Efektem spotkań są konkretne decyzje - zamknąć, przepuścić dalej, wstrzymać, gruntownie przebudować - oparte na ustalonych wcześniej kryteriach.

Wespół w zespół

Ważnym czynnikiem umożliwiającym powstawanie innowacji jest funkcjonowanie grup przekraczających bariery działów w organizacji. Nie każda interdyscyplinarna grupa działa jednak skutecznie. Powoływane są czasem sztuczne grupy, w których mają niby pracować wspólnie pracownicy produkcji, marketingu czy IT, ale w praktyce każde kolejne spotkanie takiej grupy jest litanią wymówek uzasadniających brak postępów w obliczu natłoku spraw bieżących i potrzeb macierzystych działów członków "zespołu". Te osoby tak naprawdę nie pracują w zespole, nie są zaangażowane w projekt i nie czują się odpowiedzialne za jego wynik.

Firmy najbardziej innowacyjne kierują do opracowywania i wdrażania nowych produktów dedykowane zespoły, nieobciążone nadmiernie pracą wykraczającą poza etatowe wymyślanie innowacji. Dobrze funkcjonujący zespół innowatorów musi mieć kontrolę nad swoimi zasobami i swoim przeznaczeniem. Każdy kolejny przegląd projektów, na którym uzyskuje glejt do dalszego działania, jest potwierdzeniem jego kontroli nad własnym losem i umożliwia mu autonomiczne działanie przez kilka kolejnych miesięcy. Decyzje szefa zespołu pracującego nad nowym produktem nie mogą być nieustannie podważane przez zarządzających. Jego szanse na sukces rosną, jeśli ktoś w zarządzie weźmie na siebie rolę ojca chrzestnego, który w odpowiednim momencie rozciąga nad zespołem parasol ochronny i pozwala wznieść się ponad korporacyjną biurokrację.

Nie zanudzić klienta!

Najważniejszym czynnikiem sukcesu jest unikalny, lepszy i różniący się znacząco od konkurencji produkt, który zapewnia klientowi unikalne korzyści i oferuje mu wyższą wartość. Nie chodzi o niską cenę - klient musi mieć powód, by kupić ten właśnie produkt. Nie lekceważmy czynnika fascynacji, mody, statusu, zarówno w przypadku produktów biznesowych, jak i konsumenckich. Niektóre produkty są po prostu podniecające, i to właśnie takich produktów powinniśmy mieć jak najwięcej. Klientów nie można nudzić! Tymczasem znakomita większość nowych produktów jest nudną imitacją czy też realizacją błahego pomysłu. Na takich produktach nie da się wzbogacić. Odrobina kosmetycznych zmian jest potrzebna, by przedłużyć życie produktów, w które zainwestowaliśmy w poprzednich latach, i usatysfakcjonować ludzi ze sprzedaży. Nie można jednak stawiać wyłącznie na kosmetyczne zmiany. Statystyki są bezlitosne. Najmniej innowacyjne, najgorzej radzące sobie na rynku firmy koncentrują się na małych, inkrementalnych zmianach, niewidocznych w zasadzie dla końcowego odbiorcy i nie wyznaczających przełomu. Najlepsze koncentrują się na wprowadzaniu produktów będących objawieniem na całym świecie.

Psychoanaliza klienta

Tym samym doszliśmy do pytania, jak wymyślić coś innowacyjnego. Czasem to kwestia szczęścia. Zdarza się, że stajemy się świadkami przełomu w badaniach laboratoryjnych, którego efektem jest lekarstwo na raka. Przełomowe technologie pojawią się jednak rzadko, więc innowacji na co dzień należy szukać wśród niewypowiedzianych i niezaspokojonych potrzeb klientów. Nie warto jednak pytać klienta o jego potrzeby! Bo cóż klient może nam powiedzieć? Że chciałby coś podobnego do produktu konkurencji, tylko dwa razy tańszego? Należy skupić się na potrzebach, które nie zostały jeszcze wyartykułowane, wyjść poza zachcianki, prośby i specyfikacje. Dotknąć prawdziwego klienta - i tym dotykaniem powinien się zająć cały zespół, w różnych obszarach.

Utrzymywanie stałego kontaktu z klientem jest konieczne na wszystkich etapach rozwoju produktu: odkrywania nowych pomysłów, ustalenia ich zakresu, opracowywania uzasadnienia biznesowego, rozwoju, testów i wdrożenia. Aby uzyskać informację zwrotną od klienta, trzeba szybko coś zbudować: fragment wykonywalnego kodu, prototyp, wirtualny model - cokolwiek, co można postawić przed klientem. Większość innowacji powstaje w spirali: zbuduj, przetestuj, poproś o informację zwrotną, wprowadź poprawki, zbuduj, przetestuj... Klient nie wie, czego szuka, dopóki tego nie zobaczy.

Nie pozwólmy też, by ludzie od technologii budowali jej pomniki. Takie projekty to przepis na klęskę - jeśli nie wiemy, czego szuka klient, bo zaczęliśmy od technologii, która interesuje pracowników, to na pewno mu tego nie damy. Chcemy ruszyć na wyprawę po prawdziwe produkty: wyróżniające się, rozwiązujące prawdziwe problemy i pociągające dla klientów. Ale gdzie ich szukać i jak się tam dostać?

Japończyk dobrze przygotowany

Wprowadzenie czegokolwiek na rynek wymaga odpowiedniego przygotowania. Firmom amerykańskim przygotowanie zajmuje kilka procent czasu projektu. W firmach japońskich faza wstępna potrafi pochłonąć nawet 30% czasu i zasobów. Czy wykonanie jest technicznie możliwe? Gdzie znajdują się źródła zaopatrzenia w niezbędne materiały? Jak wygląda analiza rynku? Kto to kupi? Na wszystkie te pytania - i wiele innych - musimy sobie odpowiedzieć możliwie wcześnie, bo porażki są w dużej mierze wynikiem słabości fazy przygotowawczej.

Czy dłuższe przygotowania wydłużają czas wprowadzenia produktu na rynek? Nie. Poświęcamy ten czas teraz, by oszczędzić go później. Praca włożona w pierwszym etapie rozwoju produktu prowadzi do wyostrzenia jego definicji, a precyzyjna definicja produktu przyspiesza później jego rozwój. W wielu studiach przypadku okazuje się, że ostra definicja na początku projektu odróżnia wygranych od przegranych.

Artykuł jest nieautoryzowanym zapisem wybranych fragmentów prezentacji Roberta D. Coopera, wygłoszonej 25 października 2011 roku podczas konferencji Harvard Business Review Polska pt. "Innowacja napędzająca rozwój Twojej firmy". Computerworld był patronem medialnym wydarzenia.


TOP 200