Względy praktyczne

To z pozoru nieracjonalne podejście ma swoje praktyczne uzasadnienie. Projekt o charakterze czysto informatycznym rzadziej kończy się kompletnym niepowodzeniem - zerwaniem kontraktu lub przerwaniem projektu. Przy odpowiednim nakładzie pracy standardowe rozwiązania systemowe można ponaginać do najbardziej wyszukanych żądań użytkowników końcowych za pomocą coraz doskonalszych narzędzi do modyfikacji systemu. Obsługi komputera w końcu łatwiej się nauczyć niż zmienić sposób własnej pracy lub działania komórki funkcjonalnej.

W tak skomputeryzowanej firmie nie pojawią się efekty w postaci zmniejszenia zapasów (wyrobów gotowych, produkcji w toku i surowców) lub skrócenia długości cykli procesów (produkcji zaopatrzenia i dystrybucji), dające w efekcie przyspieszenie krążenia kapitału pracującego. Jedynie zwiększy się koszt stały odpowiadający często 2-3% wartości sprzedaży, związany z eksploatacją i rozwojem systemu komputerowego. Ale szefowie projektu mogą powiedzieć, że przedsiębiorstwo zakończyło wdrażanie nowego systemu. A że do przetwarzania w dużej mierze nikomu do niczego niepotrzebnych danych - tego już nie muszą ujawniać. Oprócz paru funkcji zaadaptowanych do wynikających z dawnej praktyki potrzeb, pozostałe produkowane przez system informacje są nieadekwatne do istniejącego w firmie systemu organizacji oraz przebiegu procesów biznesowych. Taki klient nie stanowi najlepszej referencji dla dostawcy, którego system komputerowy klasy MRP II jest "eksploatowany".

Od tego dość powszechnie realizowanego ponurego scenariusza są już i w Polsce pierwsze pozytywne wyjątki. Szefowie projektów (ekonomicznie opłacalnych inwestycji) podkreślają, że ich sukcesy w tym trudnym i niewdzięcznym przedsięwzięciu, jakim jest restrukturyzowanie firmy w trakcie wdrażania systemu komputerowemu, nie są możliwe bez zdecydowanego poparcia i czynnego uczestnictwa w projekcie członków zarządu firmy.

Najpierw planowanie strategiczne

Zdolność do ciągłego dostosowywania produktów technologii i organizacji do stale zmieniających się wymogów rynkowych jest stałą cechą, którą muszą posiadać rozwijające się firmy uczestniczące w wolnorynkowej gospodarce. Powoduje to, że cenione nadal zdolności menedżerskie mogą się wyrażać jedynie w ramach coraz ściślej zdefiniowanych procedur.

Sprecyzowane w ramach planowania strategicznego cele stanowią podstawę do racjonalnego kształtowania w firmie zasad/procedur realizacji procesów biznesowych. Techniki BPR, wspomagane narzędziami komputerowymi, w istotny sposób ułatwiają projektowanie procesów biznesowych. Z celów strategicznych firmy powinny wynikać również konkretne cele projektu kompleksowej komputeryzacji obiegu informacji dla potrzeb zarządzania poprzez wdrożenie standardowego systemu klasy MRP II, takie jak np. poziomy zapasów, długość cykli (produkcji dystrybucji i zaopatrzenia) itd., jakie firma powinna osiągnąć po zakończeniu projektu.

Realizowany w tak zarządzanej firmie projekt komputeryzacji nie stanowi dodatkowego problemu, lecz jest szansą na realizację przez menedżerów strategicznych celów firmy. Łatwiej wtedy szefowi projektu ułożyć współpracę z zarządem i kierownictwem firmy co do dokonania niezbędnych zmian organizacyjnych oraz przeprojektowania procesów biznesowych w celu zracjonalizowania ich przebiegu. Zakres adaptacji tak wdrażanego standardowego systemu wynika wtedy z racjonalnie rozumianej specyfiki firmy.

Narzędzia do rekonstrukcji biznesu

Projektowanie nowych rozwiązań organizacyjnych w dziedzinie zarządzania dużymi firmami oraz ich wdrażanie do praktyki stanowi przedsięwzięcie w pewnym stopniu przypominające projektowanie konstrukcji i technologii nowych wyrobów oraz uruchamianie ich produkcji.

Metodologia Business Reengineering zaowocowała komputerowymi narzędziami zorientowanymi na projektowanie i wspomaganie wdrożeń zwłaszcza w zakresie: struktur organizacyjnych, przebiegu realizacji procesów biznesowych oraz systemów informacyjnych. Wiele firm oferuje obecnie całe systemy, często z bogatymi bibliotekami rozwiązań referencyjnych, które w skuteczny sposób mogą wspomagać zarówno projektowanie nowych, jak i przekonstruowywanie istniejących rozwiązań organizacyjnych. Firmy oferujące systemy klasy MRP II włączają je do swoich metodologii wdrażania, upatrując w tym szansę na podniesienie skuteczności wdrożeń mierzonej efektami ekonomicznymi.

Oferowane w ramach takich systemów narzędzia umożliwiają projektowanie i graficzną prezentację:

* zależności między obiektami informacyjnymi w systemie informacyjnym firmy

* procesów realizowanych w firmie

* struktur organizacyjnych

w sposób wewnętrznie zintegrowany i zgodny z rozwiązaniami przyjętymi we wdrażanym systemie komputerowym. Pozwalają również na racjonalizację projektowanych rozwiązań poprzez korzystanie z modeli wzorcowych dostępnych w bibliotekach - bazach systemowych.

Nawigatory ułatwiają przeszukiwanie bibliotek, przeglądanie modeli referencyjnych i projektowanie rozwiązań, pozwalają na symulowanie przebiegu komputerowego wspomagania do zaprojektowanych procesów biznesowych oraz ułatwiają sprawdzanie wewnętrznej zgodności przyjętych w projekcie rozwiązań.

Tak opracowany projekt ułatwia wewnętrznie spójną konfigurację systemu dla użytkownika, zgodnie z zaprojektowanymi przez niego procesami biznesowymi. Ponieważ jest on zintegrowany z wdrożonymi aplikacjami biznesowymi, może być również używany na etapie wprowadzania zmian organizacyjnych w firmie, w trakcie eksploatacji systemu, do sprawdzenia ich zgodności z konfiguracją systemu.

Zintegrowane z nawigatorami oprogramowanie wspomagające proces wdrożenia systemu MRP II (tak zwane przewodniki) umożliwiają planowanie i kontrolę realizacji projektu dzięki wykorzystywaniu metod sieciowych i ich otwartości na współpracę ze standardowym oprogramowaniem biurowym dla komputerów PC oraz dzięki możliwości wykorzystywania na etapie planowania projektu danych referencyjnych zgodnych z metodologią wdrażania firmy - dostawcy systemu.

Wnioski z list referencyjnych

Z długich list referencyjnych najbardziej znanych systemów klasy MRP II łatwo można wywnioskować, że tylko niewiele firm zawarło kontrakty na aplikacje, które wskazują na podjęcie projektów kompleksowej komputeryzacji ich systemów zarządzania. Większość kontraktów wskazuje na próbę wykorzystania odpowiednich aplikacji bądź to w księgowości, bądź w gospodarce materiałowej, bądź w zaopatrzeniu, itp. Często w takich projektach chodzi jedynie o zastąpieniu przestarzałego systemu lokalnego systemem nowoczesnym. Do takich projektów powyższe stwierdzenia i uwagi mają ograniczone zastosowanie. Starałem się uzasadnić, że błędem jest przenoszenie doświadczeń z wdrożeń zdobytych na takich projektach na projekty kompleksowej komputeryzacji systemów zarządzania obejmujących sfery: produkcji, zaopatrzenia i dystrybucji w dużych korporacjach.

Tylko największe firmy dostarczające systemy klasy MRP II posiadają zintegrowany ze swoimi systemami omówione wyżej komputerowe narzędzia wspomagające projektowanie rozwiązań biznesowych i prowadzenie projektów. Zakres możliwości oferowanych narzędzi komputerowych oraz doskonałość rozwiązań nie zawsze w pełni sprawdza się w praktyce. Są one jednak bardzo intensywnie doskonalone i rozwijane na bazie zdobywanych doświadczeń z praktycznego ich stosowania.

Każda z liczących się firm dostarczających system klasy MRP II oferuje szkolenia w zakresie metodologii prowadzenia projektu. Metodologie te są oparte o dotychczasowe doświadczeniach jej konsultantów oraz powszechnie przyjęte reguły i rozwiązania do tego typu przedsięwzięć. Improwizowanie w zakresie organizacji i prowadzania konkretnego projektu jest niepotrzebnym zwiększaniem ryzyka i bez tego bardzo ryzykownego przedsięwzięcia, jakim jest kompleksowa komputeryzacja systemu zarządzania na bazie standardu MRP II, wzbogaconego nowoczesnymi technikami zarządzania.

Czesław Stachowiak jest właścicielem firmy doradczej CS-Consulting. E-mail: mailto:[email protected]