HR a zarządzanie wiedzą

Jakie zagadnienia wywołują dzisiaj rumieńce na twarzach dyrektorów personalnych? W korporacjach międzynarodowych przede wszystkim kwestia wykorzystania kompetencji pracowników zatrudnionych przez oddziały w różnych krajach, współpracujących w ramach ponadnarodowych zespołów. Kwestia zarządzania czasem, przydzielania pracowników do poszczególnych projektów, ale również dokumentowania wzrastających kompetencji pracowników i zarządzania wiedzą. "Chodzi o zbudowanie społeczności, podzielonych na starcie barierami językowymi i kulturowymi, a następnie opracowanie mechanizmów dzielenia się wiedzą i jej wykorzystania. Ważne jest również wyposażenie menedżerów w narzędzia zarządzania takimi zespołami" - wyjaśnia Tomasz Domański. Wprowadzenie systemów dzielenia się wiedzą wymaga zmiany przyzwyczajeń pracowników i wprowadzenia np. obowiązku publikowania wszelkiego rodzaju istotnych dokumentów w sieci. I znów okazuje się, że recesja - przynosząca ograniczenie podróży służbowych, międzynarodowych konferencji, szkoleń i wyjazdów integracyjnych - jest sprzymierzeńcem rozwoju systemów zarządzania wiedzą.

Wydawałoby się, że zajmując się zarządzaniem wiedzą i zarządzaniem projektami, odeszliśmy daleko od systemów zarządzania zasobami ludzkimi. A jednak motorem fali wdrożeń współczesnych systemów HR jest właśnie intranet i możliwość współpracy systemów zarządzania przez kompetencje z systemami zarządzania szkoleniami, projektami, wiedzą, systemami obiegu dokumentów, monitoringu czasu pracy i e-learningu oraz systemami zarządzania treścią. Najważniejsza staje się możliwość oceny wartości każdego pracownika przez pryzmat zainwestowanych środków przeznaczonych na szkolenia oraz osiąganych przez niego wyników, celów, kompetencji i ocen kresowych.

Katalog kompetencji

Niewątpliwie najważniejszym elementem nowoczesnego systemu HR jest zbudowanie katalogu kompetencji oraz katalogu opisów stanowisk i porządkującej je struktury organizacyjnej. A jest to zadanie - jak podkreślają wszyscy dyrektorzy personalni - bardzo czasochłonne. Prace nad nim rozpoczęto w Telewizji Polskiej, na razie w trzech jednostkach pilotażowych w Zakładzie Głównym TVP w Warszawie (m.in. Telewizyjnej Agencji Informacyjnej oraz Ośrodku Informatyki i Telekomunikacji), a ich zakończenie jest planowane dopiero na koniec roku. "Opis stanowisk i kompetencji musi zostać dokonany przez menedżerów poszczególnych zespołów, nie przez dział informatyki czy dział kadr. Jednocześnie istnieje wzajemna zależność metody opisu kompetencji i systemu informatycznego. Jeśli nie mamy metody, trudno nam określić, jak skonfigurować system, by spełniał nasze wymagania. Jeśli nie mamy systemu, gdzie mamy przechowywać dane i jak wprowadzić słowniki - czy też listy wyboru - ułatwiające opis menedżerom kolejnych zespołów i przyspieszające prace?" - zastanawia się Waldemar Listowski. Rozwiązaniem pośrednim jest właśnie pilotaż, wdrożenie systemu i stopniowe wdrażanie go w pozostałych jednostkach przedsiębiorstwa zatrudniających ponad 5 tys. osób. Podobne ewolucyjne podejście przyjęła Polska Telefonia Cyfrowa. W pierwszej fazie trwającego obecnie projektu zarządzania kwalifikacjami zostaną określone katalogi kwalifikacji, opisy funkcji i stanowisk oraz kwalifikacji posiadanych przez konkretnych pracowników w wybranych jednostkach organizacyjnych. Projekt umożliwi przeprowadzanie analiz potrzeb szkoleniowych - na podstawie rozbieżności pomiędzy kwalifikacjami posiadanymi przez pracownika a wymaganymi na danym stanowisku pracy - i aktualizowanie opisu kwalifikacji pracowników po zakończeniu szkolenia. Już w trakcie projektu okazało się, że integracja systemu zarządzania szkoleniami i systemu zarządzania kwalifikacjami niesie nieoczekiwane wyzwania. Aktualizacja kwalifikacji pracowników wymaga przypisania każdemu szkoleniu konkretnej kwalifikacji. Jeśli struktura katalogu szkoleń różni się od struktury katalogu kwalifikacji, rozbieżności stają się przyczyną niewłaściwego funkcjonowania systemu.

W PTC katalog szkoleń był budowany wcześniej niż katalog kompetencji i to stało się przyczyną przejściowych trudności.

To, co najtrudniejsze, to próba opisania wartości człowieka za pomocą porównywalnych ocen. Oceniając kompetencje pracownika, najczęściej wykorzystuje się metody analityczno-punktowe (przyznając np. w kategorii "doświadczenie" 1 pkt. za udział w co najmniej jednym projekcie na stanowisku niekierowniczym, 2 pkt. za udział w co najmniej 3 projektach na stanowisku niekierowniczym itp.). Jakość klucza analitycznego zależy jednak wyłącznie od kompetencji pracowników działu HR, a i tak często ostateczna decyzja, np. co do awansu, jest podejmowana przez przełożonego biorącego pod uwagę również kryteria, które nie znalazły odzwierciedlenia w ocenie. Kluczem do osiągnięcia znaczących efektów po wdrożeniu systemu jest więc opracowanie bardzo dobrego systemu oceny pracowników, dostosowanego do specyfiki danej branży czy przedsiębiorstwa, i konsekwencja w wykorzystywaniu ocen do kształtowania polityki kadrowej firmy. Co ciekawe, firmy, które mają doskonałe, wypracowane metody zarządzania ludźmi dzięki ocenom okresowym, ścieżkom kariery itd., to nie zawsze te same firmy, które wiodą prym we wdrażaniu narzędzi informatycznych.